2

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Вологодский филиал

 

 

 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

 

РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА (НА МАТЕРИАЛАХ КУ ВО «ЦЕНТР ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ» ОТДЕЛЕНИЯ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ ПО ГОРОДУ ВОЛОГДЕ И ВОЛОГОДСКОМУ РАЙОНУ)

 

Направление подготовки

38.03.03 «Управление персоналом»

 

 

 

 

 

 

 

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ

 

 

Студента 5 курса

Точиленко Марины Николаевны

__________________________   

(подпись)

 

Заведующий кафедрой:

к.псх.н., доцент

Крутцова Марина Николаевна

Научный руководитель:

к.псх.н., доцент

Крутцова Марина Николаевна

 

__________________________

(подпись)

 

__________________________

(подпись)

 

__________________________

(подпись)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вологда

2017

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СУЩНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ………………………………………………………………………7

1.1. Понятие, сущность и цели адаптации персонала…………………….7

1.2. Виды и этапы адаптации персонала…………………………………..12

1.3. Программы и методы адаптации………………………………………20

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КУ ВО «ЦЕНТР ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ» ОТДЕЛЕНИЯ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ ПО ГОРОДУ ВОЛОГДЕ И ВОЛОГОДСКОМУ РАЙОНУ………………………………………………….25

2.1. Общая характеристика КУ ВО «Центр занятости населения

Вологодской области» отделения занятости населения по городу

Вологде и Вологодскому району………………………………………..25

2.2. Анализ системы адаптации персонала КУ ВО «ЦЗН города

Вологды и Вологодского района»………………………………………35

2.3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование

системы адаптации персонала КУ ВО «ЦЗН города Вологды и

Вологодского района»……………………………………………………46

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….59

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………61

 

ПРИЛОЖЕНИЯ… …………………………………………………………   ……64

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что в ней рассматриваются наиболее важные вопросы, связанные с адаптацией молодого работника в рабочей среде.

Адаптация (от лат. adaptio – приспособлять) – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании [12, с. 57].

Если учитывать, что нынешнее поколение молодых сотрудников, составляющее основной трудовой ресурс, имеет значимую зону собственных ценностей и включение в чужой формат для них не всегда является приемлемым, адаптация сотрудников будут являться непростой задачей.

В данном случае система адаптации представляет собой один из тех инструментов, который может задать правильный формат взаимодействия между компанией и работником.

Считается, что человек приходит работать в организацию, а уходит от руководителя. Продолжительность работы нового сотрудника зависит и от линейного менеджера. Он должен уметь правильно адаптировать новых работников, что так же окажет большое влияние на формирование мнения сотрудника об организации и его значимости в данной структуре.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации [9, с. 300].

В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Адаптация сотрудника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге [24, с. 150].

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.

Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.

Однако в понятие «адаптация» нередко вкладывается только пассивное принятие работником условий производственной среды организации и зачастую игнорируется необходимый для эффективного адаптирования момент активности и творчества в освоении профессиональных и социальных функций в коллективе.

Целью работы является разработка технологии адаптации персонала КУ ВО «Центр занятости населения Вологодской области» отделение занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть понятие, цели, виды, этапы, программы и методы адаптации;

2. дать характеристику организации и ее кадровому составу;

3. проанализировать существующий механизм адаптации персонала в КУ ВО «Центр занятости населения Вологодской области» отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району;

4. разработать технологию адаптации молодых специалистов в КУ ВО «Центр занятости населения Вологодской области» отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району.

Объект исследования — адаптация персонала как кадровая технология.

Предметом исследования является адаптация персонала в КУ ВО «Центр занятости населения Вологодской области» отделение занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району.

Методы исследования: анализ научной литературы, анализ документов организации, метод наблюдения.

Выпускная квалификационная работа содержит введение, две главы, заключение, список литературы и приложения.

Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы объект, предмет, цель, задачи исследования.

В первой главе основы адаптации молодых специалистов рассмотрены с теоретической точки зрения.

Во второй главе рассмотрена общая характеристика организации и ее кадровый состав, составлен анализ движения, качества и текучести кадров, проведена оценка существующей системы адаптации в организации, разработана программа по улучшению процесса адаптации работников в КУ ВО «Центр занятости населения Вологодской области» отделение занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району.

В заключении подведены итоги исследования, сформулированы основные выводы по дипломной работе.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что результаты, полученные в ходе ее выполнения, могут представлять интерес как для руководителей и специалистов КУ ВО «Центр занятости населения Вологодской области» отделения занятости населения по городу Вологде, Вологодскому району, так и для руководителей других подразделений КУ ВО «Центр занятости населения Вологодской области».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СУЩНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ   

1.1. Понятие, сущность и цели адаптации персонала

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника учреждение уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому учреждение заинтересовано в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

«Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы [6, с. 303].

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

Для организации потребность в адаптации связана со снижением как прямых, так и косвенных издержек, которые связаны с наймом нового сотрудника. К таким затратам относятся не только затраты на поиск и устройство нового сотрудника, но и затраты на его обучение, на временное замещение уволившегося и затраты на исправление ошибок новичка. Данные расходы могут составлять более 50% годовой оплаты труда сотрудника [5, с. 422].

Рассматривая смысл адаптации с точки зрения работодателя можно выделить такие аспекты как:

1. желание получить лояльного, управляемого сотрудника;

2. быстрое и эффективное приспособление работника к организации и выполняемой работе.

В случае сотрудника адаптация является процессом оказывающим

влияние на:

1. снижение степени озабоченности и неопределенности у новичков;

2. заинтересованность и удовлетворенности работой;

3. выстраивание схем взаимодействия с будущими коллегами.

4. получение знаний о специфике работы.

В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» [4, с. 125].

Именно адаптация является средством решения такой проблемы, как образование у нового работника требуемого уровня производительности и качества в минимальные сроки. Прежде чем новый работник сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое то время на новом месте или в новой для него организации.

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки [ 24, с. 147].

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [9, с. 257].

Определяющей целью трудовой адаптации является привести в соответствие личные навыки, умения, намерения и ценности работника с целями, ценностями и традициями организации.

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

уменьшение стартовых издержек, как человека, так и организации, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, ему не хватает знаний специфики организации в результате чего, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат. Кроме того имеет место большое количество ошибок, допускаемое новичком в первые недели работы, что значительно сказывается на качестве и производительности труда;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

— экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

— развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [33, с. 128].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [22, с. 222].

Адаптация — процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

В отечественных организациях наблюдается не проработанность механизма управления процессом адаптации, который предусматривает решение трех важнейших проблем:

структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

организации технологии процесса адаптации;

организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто [13, с. 89].

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса является организация:

семинаров, курсов по различным вопросам адаптации проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

— интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников;

— использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [ 14, с. 333].

Таким образом, в условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон [ 21, с. 174].

Таким образом, в случае правильно выстроенной системы адаптации организация получает значительные выгоды:

1. выявление недостатков в системе подбора персонала;

2. возможность планирования карьерного роста нового сотрудника;

3. создание механизма оценки профессиональных компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

4. повышение лояльности сотрудника к работодателю;

5. развитие управленческий компетенций линейных руководителей и наставников.

1.2. Виды и этапы адаптации персонала

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха [18, с. 251].

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Первичная адаптация – когда молодой работник первоначально входит в настоящую трудовую деятельность, не имеющих профессионального опыта (как правило, это выпускники учебных заведений);

Вторичная адаптация возникает, когда переход работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, её технических, экономических и социальных элементов.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие [24]

Также можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

— регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

— первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная — при последующей смене работы [17, с. 142].

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В. Волина выделяет также еще два вида адаптации:

— адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности;

В этой же статье есть упоминание о адаптации после увольнения.

Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

4. По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова.

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [26, с. 321].

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [15, с. 552].

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций [16, с. 222].

Экономическая — это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно — административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Таким образом, виды адаптации персонала – это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Виды адаптации персонала таковы – психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре.

Поскольку адаптация это процесс, логично выделить следующие этапы данного процесса:

Этап 1. Первичная оценка новичка. Он включает в себя анализ подготовленности сотрудника к определенному виду профессиональной деятельности. На данном этапе целесообразно оценить образование работника, его опыт работы. Важную информацию можно получить и из характеристики с последнего места работы нового сотрудника. Все это поможет в разработке наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна представлять не только знакомство с производственными особенностями организации, но и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т.д.

Этап 2. Общая ориентация. На данном этапе сотрудник знакомится с компанией, ее историей, структурой, корпоративной культурой,

Этап 3. Вхождение в должность. После ознакомления с целями и задачами организации в целом новому сотруднику необходимо более детально познакомиться со своими должностными обязанностями и требованиями, предъявляемыми к данной должности со стороны руководства. Инструментами данного этапа являются: Положение о подразделении, Должностная инструкция, План работы нового сотрудника на первые три месяца, а так же утвержденные регламенты и правила.

Этап 4. Действенная ориентация. Сущность данного этапа заключается в принятии новичком своего нового статуса. На данном этапе важно дать новичку действовать активно и самостоятельно. В рамках этапа оказывать необходимую поддержку и проводить вместе с ним оценку эффективности его деятельности. Кроме того этот этап характеризуется включением сотрудника в межличностные отношения между коллегами, позиционированием себя, как части коллектива организации.

Этап 5. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Сотрудник, успешно преодолевший все трудности адаптации, переходит к стабильной работе. Здесь очень важно проанализировать среднюю продолжительность адаптационного периода. Статистические данные помогут создать четкое представление о том, что через какое время сотрудник начинает работать в полную силу.

Выше перечисленные этапы составляют организационную сторону адаптации персонала. Содержательная же сторона характеризует уровень изменения поведения работника в процессе адаптации [23, с. 249].

На уровень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с фактическим состоянием элементов общественного труда и с уровнем требований работающих к этим элементам.

Факторы трудовой адаптации или другими словами условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация является двусторонним процессом, в который вовлечены личность и та производственная среда, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

Личностные:

социально–демографические: стаж, возраст, образование, квалификация;

   психологические: уровень притязаний, восприятие самого себя;

   социологические: степень заинтересованности в собственном заработке, наличие установки на продолжение образования, знание производственных перспектив.

Производственные:

   содержание трудовой деятельности,

   условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, возможность повышения квалификации,

   участия в обсуждении принимаемых решений,

   виды и способы передвижения на работу,

   продолжительность передвижения на работу,

   заработная плата, психологический климат в коллективе [12, c. 360].

Следует отметить, что при разработке и оптимизации системы адаптации следует учитывать, как возможности самого предприятия, так и сотрудника. Необходимо отметить различия на новом и прежних местах работы, особенности новой и прежней профессии, так как существенные различия могут стать серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики предприятия.

Вхождение человека в организацию – это особый, очень сложный и чрезвычайно важный процесс, в успехе которого заинтересован, как сам работник, так и организация. Целенаправленная работа по адаптации новичков является одним их важнейших направлений работы с персоналом, направленным на повышение эффективности и производительности труда.

Процесс трудовой адаптации начинается при отборе кандидатов на должность. Очень много можно выяснить при собеседовании: проанализировать ожидания, мотивы поступления на работу, связанные с данной организацией. На основании этого уже можно прогнозировать стабильность новичка, т. е. как долго он может проработать в данной организации. В тоже время ошибочные критерии отбора ведут за собой проблемы в процессе трудовой адаптации [15, с. 321].

Следует учитывать, что выбор делает не только организация, но и претендент на должность. Поэтому необходимо обеспечить соискателя необходимой информацией об организации в целом. Объем данной информации, доводимой до человека, зависит от его ранга. Передача информации может осуществляться различными способами.

Следующий процесс адаптации происходит непосредственно в организации, и основная ответственность за его результат возлагается на руководителя подразделения, в которое входит новый сотрудник. В работе по проведению трудовой адаптации новых сотрудников существует необходимость в использовании специально разработанных программ адаптации. Она включает в себя три раздела: введение в организации, введение в подразделение, введение в должность.

В течение всего адаптационного периода необходимо осуществлять контроль процесса трудовой адаптации, который также ложится на плечи руководителя. Руководитель наблюдает за новичком, отвечает на возникающие вопросы, ликвидирует причины конфликтных ситуаций или неудовлетворенность решением проблем, обсуждает с работником его взаимоотношения с трудовым коллективом, контролирует его взаимоотношения с коллективом подразделения и выполнение индивидуального плана [19, с. 261].

В случае увольнения нового сотрудника во время адаптационного периода руководителю необходимо побеседовать с ним, собрать и проанализировать информацию для выяснения причин увольнения. Таким образом, одновременно оценивается эффективность подбора персонала, и делаются поправки в программу трудовой адаптации.

В связи с требованиями, которые предъявляет трудовая адаптация, необходимо подбирать работников увлеченных, старательных, целеустремленных, с чувством долга, мобилизованных.

Таким образом, во многих организациях целесообразно создавать специальные службы адаптации персонала.

1.3. Программы и методы адаптации

Адаптация персонала осуществляется при помощи следующих методов:

1. Испытательный срок является основным периодом адаптации нового сотрудника организации. Испытательный срок устанавливается только для вновь принятых сотрудников и не может устанавливать при переводе работающего сотрудника на другую должность. Условие о периоде испытательного срока прописывается в трудовом договоре и приказе о приеме на работу сотрудника. Важными моментами является то, что испытательный срок не может длиться более 3-х месяцев, а более низкая оплата труда в период испытательного срока признается несоответствующей законодательству.

2. В случае если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Программа введения в должность может быть индивидуальной и групповой [4, с. 121].

Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, брошюр и т.п. Можно подготовить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, социальной политике и пр.

Руководитель представляет нового работника трудовому коллективу, знакомит с подразделением, излагает требования, оповещает о трудностях и распространенных ошибках, которые могут встретиться в работе; подробно рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться или попросить совета.

В течение первой недели руководителю ежедневно видится с работником, узнает об успехах и помогает устранять возникшие проблемы. Это позволит составить представление о недостатках и достоинствах работника, взаимоотношениях в коллективе и т.п.

Адаптация молодых специалистов заключается в следующем:

прохождение производственной практики в подразделениях предприятия;

прием на работу молодого специалиста в отдел персонала;

социальная адаптация молодого специалиста;

профессиональная адаптация на рабочем месте;

анализ профессиональной адаптации и включение в резерв [26, с 258].

Наставничество является процессом, в котором специалист ответственен за должностное продвижение и развитие работника вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Наставничество касается таких вопросов как введение в должность, вхождение работника в коллектив и организацию в целом.

Основные задачи наставника:

помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;

оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.

Характерные черты наставника включают в себя:

сильную мотивацию при оказании помощи другим в их развитии;

значительный и признанный опыт в навыках;

способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

личные навыки в построении взаимоотношений.

3. Консультирование

Консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшение беспокойства в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:

принять неэмоциональную и независимую точку зрения –деликатная постановка вопросов, отсутствие критики;

навыки, которые приводят пониманию, например слушание, анализ ситуации и т.д.;

навыки, которые помогают обдумывать способы достижения желаемых результатов, например, умение подсказывать, умение вести дискуссии, тактичность и т.д.;

умение сообщать плохие новости [23, с. 147].

4. Тренинг – это набор средств, с помощью которых мысли, знания, процедуры преобразуются в практические действия. Тренинг имеет дополнительные значения:

планомерный подход, он предусматривает отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;

процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

ежедневное обучение и руководство, которое преследует цель повысить эффективность исполнительской деятельности.

5. «Справочник новичка»

«Справочник новичка» также может являться инструментом адаптации, который включает следующую информацию в зависимости от специфики компании:

приветствие руководителя;

подробную информацию о компании;

данные обо всех структурных подразделениях;

основные аспекты корпоративной кадровой политики;

список служебных телефонов и т.д.

В успешной адаптации новых сотрудников заинтересована, прежде всего, организация. За счет эффективной программы адаптации можно существенно снизить издержки, связанные с поиском, обучением и развитием персонала. Адаптационная программа разрабатывается с учетом конкретных целей, особенностей организации, ее корпоративной культуры, категорий сотрудников и их деятельности. Существует два основных варианта таких программ: в первом варианте выделяются три этапа (введение в должность, в подразделение и введение в организацию) во втором варианте два этапа (общий и специализированный).

В первом варианте программы первые два этапа имеют достаточно короткую продолжительность и ориентированы на информирование сотрудника об организации и подразделении. Третий этап предполагает не только информирование, но и активное включение сотрудника в профессиональную деятельность, и социальное окружение.[12, с. 38]

Во втором варианте программы адаптации в общую программу адаптации входит общая информация об организации, специальная программа охватывает более частные вопросы. Такие как: организация работы в определенном подразделении или на конкретном рабочем месте.

Программа адаптации подразумевает еженедельную активность. В течение первого месяца новому сотруднику необходимо оказывать внимание не менее одного раза в неделю. Во втором и третьем месяце адаптации подобные мероприятия можно проводить раз в две недели. Важным моментом является то, что с истечением испытательного срока программа адаптации не заканчивается. Обычный период адаптации занимает пять-шесть месяцев.

Изучив теоретические аспекты можно сделать вывод, что если в организации не налажена программа адаптации, то окружающая среда организации может быть достаточно жестока к новичку. Сотрудник может самостоятельно не справиться со слишком узкими временными рамками и с предъявляемыми к нему требованиями. Грамотное сопровождение сглаживает процесс адаптации и помогает новичку быстрее стать частью организации. Именно поэтому необходима полноценная адаптация как цивилизованный растянутый во времени процесс позитивного взаимодействия человека и компании, в ходе которого они поворачиваются лицом друг к другу.

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КУ ВО «ЦЕНТР ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ» ОТДЕЛЕНИЯ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ ПО ГОРОДУ ВОЛОГДЕ И ВОЛОГОДСКОМУ РАЙОНУ

2.1.Общая характеристика КУ ВО «Центр занятости населения Вологодской области» отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району

В соответствии с Уставом полное наименование казенного учреждения: казенное учреждение Вологодской области «Центр занятости населения Вологодской области» отделение занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району. Официальное сокращенное наименование казенного учреждения: КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району.

Органы содействия в трудоустройстве граждан Вологодской области ведут свою историю с 50-х годов прошлого столетия, когда был создан первый прототип современной службы занятости — Бюро по трудоустройству населения, которое к 1991 году насчитывало 15 сотрудников.

Служба занятости начала формироваться в 1991 году, после принятия 19 апреля 1991 года Верховным Советом РСФСР Закона «О занятости населения РФ»

Первый этап (1991 до середины 1995 г.)- период бурного развития государственной службы занятости. Происходит техническое оснащение Центра занятости, наем персонала, его обучение современным методам обслуживания безработных.

Второй этап (с середины 1995 до 2001 г.)- самый противоречивый в развитии службы занятости. В эти годы одним из основных направлений Центра занятости явилось сохранение и создание рабочих мест, развитие и поддержка предпринимательства и самозанятости. Динамично развиваются такие направления как предоставление консультационных и профориентационных услуг не только безработным, но и работодателям.

Современный этап (с 2001 г.) — характеризуется кардинальными изменениями финансирования, как самой службы занятости, так и всей защиты от безработицы.

Учредителем Учреждения и собственником его имущества является Вологодская область.

Учреждение является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и законодательства. Оно является унитарной некоммерческой организацией — государственным учреждением и находится в ведении Департамента труда и занятости населения области.

Целью деятельности Учреждения, согласно Уставу, являются обеспечение реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий Департамента труда и занятости населения Вологодской области, в ведении которого находится Учреждение, обеспечение реализации прав граждан на защиту от безработицы.

Для достижения поставленных целей организация занимается оказанием следующих государственных услуг населению:

1. регистрация граждан в целях содействия в поиске подходящей работы, а также регистрация безработных граждан;

2. содействие гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям – в подборе необходимых работников;

3. информирование о положение на рынке труда в Вологодской области;

4. организация ярмарок вакансий и учебных рабочих мест;

5. психологическая поддержка безработных граждан;

6. профессиональное обучение и дополнительное профессиональное образование безработных граждан;

7. социальная адаптация безработных граждан на рынке труда;

8. осуществление социальных выплат гражданам, признанным в установленном порядке безработными;

9. анализ, прогнозирование и мониторинг рынка труда на территории города Вологды и Вологодского района, оценка состояния и прогноз развития занятости населения и др.

КУ ВО «Центр занятости населения Вологодской области» отделение занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району находится по адресу 160025, Вологодская область, город Вологда, улица М. Конева, д.15. Режим работы: понедельник, вторник, среда, пятница 8.00-17.00,четверг 8.00-19.00.Электронная почта: [email protected] Телефон/факс: (8172) 74-07-16.

В настоящее время и.о. начальника отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому является Коваленко Сергей Васильевич.

Организационная структура в отделении занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району линейно-функциональная.

Начальники отделов подчиняются непосредственно начальнику отделения занятости и его заместителям, а сотрудники непосредственно начальникам отделов

Первичную информацию по трудоустройству по вопросам трудоустройства можно получить в регистрационно-консультационном отделе. Основными функциями отдела являются регистрация неработающих граждан и консультирование по вопросам трудоустройства. В отделе содействия занятости населения осуществляется поиск работы для безработного. Специалисты соотносят профессиональную квалификацию, опыт человека, условия прежней работы и в соответствии с ними предлагают вакансии. Отдел профессионального обучения, профориентации и психологической поддержки предлагает программы для получения профессий наиболее востребованных на рынке труда. Отдел по реализации мероприятий активной политики занятости на рынке труда. Здесь особое место занимает организация общественных работ и временной занятости населения, трудоустройство подростков Отдел маркетинга и связей с работодателями изучает состояние рынка труда, определяет направления и тенденции его развития, формирует банк вакансий.

Люди — основной фактор в любой модели управления. Проанализируем трудовые ресурсы КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» за 20152016 гг.

В отделении занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району работает 43 сотрудника. Всей кадровой работой занимается отдел кадров. В самом структурном подразделении отдела кадров нет. После реорганизации все кадровые службы отделений занятости населения по Вологодской области были объединены в единую кадровую службу КУ ВО «Центра занятости населения Вологодской области».

Подбор работников осуществляется, как правило, из обратившихся, за содействием в поиске работы, в службу занятости населения. С кандидатом на вакантную должность проводится собеседование, на котором присутствует руководитель отделения занятости, заместитель начальника отделения занятости населения и непосредственный руководитель отдела, в который подбирается сотрудник.

Для приема на работу в отделение занятости населения кандидату необходимо предоставить личное заявление, копию паспорта, копию диплома об образовании, ИНН, СНИЛС, собственноручно заполненную анкету с фотографией, трудовую книжку и согласие на обработку персональных данных.

После принятия сотрудника на работу с ним заключается трудовой договор.

Как правило, на работу принимаются сотрудники, имеющие высшее образование. Учитывая специфику работы, при подборе кандидата обращается особое внимание на опыт работы с людьми и коммуникативные способности кандидата.

В течение первой недели новый сотрудник знакомится с работой учреждения. Сотрудник отдела кадров проводит для нового сотрудника экскурсию по отделению занятости населения, знакомя тем самым новичка с отделами, работниками и внутренним распорядком.

Отделение занятости населения работает пятидневную рабочую неделю с 8.00 до 17.00. Работник в течение рабочего дня имеет право на три перерыва (по 20 мин. утром и вечером и 1 час обеденного перерыва).

После приема нового сотрудника начальник отдела назначает ему наставника. Наставник (специалист отдела) обучает новичка работе в данном отделе. Обучение, как правило, проводится в сжатые сроки и на рабочем месте специалиста, что очень влияет на качество и скорость работы, как самого специалиста, так и новичка.

Учитывая большой объем работы и разнородность контингента обращающихся, за содействием в поиске подходящей работы, большое количество новичков не справляются с высокой интенсивность труда и эмоциональными нагрузками, которые возникают в процессе работы. В связи с этим в организации существует текучесть кадров.

Проведем оценку кадрового потенциала Учреждения.

1.Профессионально-квалификационный потенциал.

Таблица 2.1

Анализ кадрового состава за 2015-2016 г.

Наименование должности

Численность

2015г.

2016г.

Руководитель

3

2

Начальники отдела

10

8

 

 

Продолжение таблицы 2.1

Наименование должности

Численность

2015г.

2016г.

Специалисты

40

33   

Итого

53

43

Источник: собственные исследования

Из этой таблицы видно, что на каждого начальника отдела приходится в среднем 5 подчиненных.

 

 

Рис. 2.1 Кадровый состав персонала.

Источник: собственное исследование

Таблица 2.2

Возрастная структура персонала

Возрастные группы работающих (лет)

Количество человек

2015г.

% от общей численности работников

2016г.

% от обей численности работников

До 30 лет

7

13

9

23

Продолжение таблицы 2.2

Возрастные группы работающих (лет)

Количество человек

2015г.

% от общей численности работников

2016г.

% от общей численности работников

31-35

15

28

12

28

36-45

17

32

12

28

46-50

6

12

4

9

Старше 50

8

15

6

12

Итого

53

100

43

100

Источник: собственное исследование

Из приведенной таблицы видно, что в отделении занятости населения работают сотрудники наиболее трудоспособного возраста. Кроме того, достаточно большое количество молодых специалистов и работников предпенсионного возраст. Сотрудники предпенсионного возраста имеют большой стаж работы и опыт, что очень ценится в учреждении.

 

 

Рис. 2.2 Возрастная структура персонала

Источник: собственное исследование

 

 

Таблица 2.3

Профессиональный состав работников

Вид образования

Руководители

Специалисты

Количество человек

% в общей численности руководителей

Количество человек

% в общей численности специалистов

Высшее

12

100,00

24

77,4

Неоконченное высшее

2

6,4

Среднее профессиональное

5

16,2

Итого

12

100,00

31

100,00

Источник: собственное исследование

Таблица 2.4

Кадровый состав по половой принадлежности

 

2015г.

2016г.

абс. изм

отн. изм (%)

Среднесписочная численность работников (чел.)

 

53

 

43

 

-10

 

18

мужчин

3

4

-1

33

женщин

50

39

-11

22

Источник: собственное исследование

Анализирую кадровый состав по половой принадлежности можно сделать вывод, что в отделении занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району работает больше женщин, чем мужчин. Большинство сотрудников имеют высшее образование. На данный момент двое сотрудников обучаются на заочных отделения в высших учебных заведениях.

Таблица 2.5

Анализ текучести кадров отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району

Показатели

2015г.

2016г.

Отклонение

А

1

2

3=2-1

1.Среднесписочная численность работников всего

53

43

-10

2.Принято на работу за год, чел.

13

20

-7

3. Уволено по собственному желанию за год, чел

8

15

7

4. Уволено за нарушение трудовой дисциплины за год, чел.

1

1

0

5.Ушли на пенсию за год, чел

3

1

-2

6.Переведено в другие подразделения учреждения

2

10

8

7.Коэффициент приема (стр.2/стр.1)

13%

35%

22%

 

Продолжение таблицы 2.5

Показатели

2015г.

2016г.

Отклонение

А

1

2

3=2-1

8.Коэффициент выбытия, % (стр.3/стр.1)

20%

40%

20%

9.Коэффициент выбытия, %

( стр.4/стр.1)

1%

1%

0

9. Относительный коэффициент текучести кадров

(стр.3+стр.4

стр.1

 

20%

38%

18%

Источник: собственное исследование

 

 

Рис. 2.3 Текучести кадров отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району

Источник: собственное исследование

Численность сотрудников сократилась в 2016 г. в среднем на 20%. Это произошло в результате сокращения численности штата и реорганизации учреждения. В июле 2016г. КУ ВО «Центр занятости населения города Вологды и Вологодского района» было реорганизовано путем объединения всех центров занятости Вологодской области в единую службу КУ ВО «Центр занятости населения Вологодской области». Результатом реорганизации стало создание централизованной бухгалтерии. Соответственно бухгалтерские отделы в самих отделениях занятости были расформированы, что повлекло за собой сокращение сотрудников.

Среднесписочная численность работников уменьшилась на 10 человек. На 7 человек в 2015г. меньше принято на работу по сравнению с 2016г. Произошло увеличение увольнений по собственному желанию на 7 человека, за нарушение трудовой дисциплины в 2015 и 2016гг. уволено по 1 человеку.

В 2015г. на 2 человека меньше ушло на пенсию. В связи с реорганизацией в 2016г. 10 человек были переведены в другие подразделения КУ ВО «Центр занятости населения Вологодской области».

Исходя из проведенного анализа таких показателей, как текучесть кадров, половозрастной состав работников и их профессиональный состав можно сделать вывод, что профессионально-квалификационный потенциал учреждения хороший. В КУ ВО «Отделении занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району» большинство сотрудников имеют высшее образование, у многих большой стаж и опыт работы в учреждении. В организации работают в основном сотрудники наиболее трудоспособного возраста. Кроме того руководители набирают для работы и молодых специалистов.

2.2. Анализ системы адаптации персонала КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района»

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» в настоящее время являются:

комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

— повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

Процесс подбора кадров КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району осуществляется в несколько этапов:

анализ потребности в кадрах,

определение требований к кандидатам,

поиск, отбор, согласование и утверждение трудового договора с кандидатом.

Приему на работу предшествует отбор кадров, включающий в себя следующие этапы:

предварительную отборочную беседу (проводят начальник отдела управления персоналом и начальники структурных подразделений, отделов и служб);

внесение сведений о претенденте в базу данных о желающих трудоустроиться в КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» отделение занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району или сменить работу (производит специалист отдела управления персоналом на основании заявления и автобиографической анкеты установленного образца, заполненных претендентом);

отбор из базы данных (осуществляет специалист отдела управления персоналом совместно с начальником отдела управления персоналом и руководителем структурного подразделения, в штат которого производится отбор);

беседа по найму (как правило, проводят начальник отдела управления персоналом и руководитель структурного подразделения, в штат которого подбирается работник);

проверка рекомендаций и послужного списка;

принятие решения о трудоустройстве конкретного кандидата (производит начальник отделения занятости, в штат которого подбирается сотрудник).

В случае, если сотрудник подбирается в удаленное отделение занятости населения, то все процедуры по поиску, отбору и принятию окончательно решения о найме нового сотрудника производятся начальником отделения занятости населения, в которое принимается сотрудник и начальником отдела, в котором данный человек будет работать. Отдел кадров в этом случае занимается только документальным оформлением приема на работу новичка в строгом соответствии с нормами трудового права.

В соответствии с резолюцией директора отдел управления персоналом КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району знакомит сотрудника с условиями труда, специалист отдела управления персоналом готовит проект трудового договора. Срок трудового договора определяется начальником отделения занятости населения.

Трудовой договор заключается в КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» в письменной форме по установленному образцу, составляется в двух экземплярах и подписывается сторонами: один экземпляр передается работнику, другой хранится в отделе управления персоналом.

Оформление приема на работу (трудовой договор, приказ) в обязательном порядке согласовывается с начальником отдела управления персоналом КУ ВО «ЦЗН Вологодской области», начальником структурного подразделения, главным бухгалтером (при приеме на работу, предусматривающую материальную ответственность).

Ведение документации по приему и учету вновь принятых на работу сотрудников осуществляется специалистом отдела управления персоналом КУ ВО «ЦЗН Вологодской области».

Отдел управления персоналом КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» осуществляет расстановку персонала на основе научных принципов (профессиональные и деловые качества, преемственность), обеспечивающих повышение эффективности и качества труда.

Процедура подбора кандидатуры на замещение вакансии в КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» аналогична приему на работу в части проведения бесед по найму, проверки рекомендаций и послужного списка. Перевод рабочих из одного отдела в другой производится по согласованию руководителей отделов ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району», отдела управления персоналом и по разрешению начальника отделения занятости.

Специалист отдела управления персоналом КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» производит в день перевода на другую работу приказ о переводе, с которым работник знакомится под роспись.

Увольнение по инициативе работника КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» производится по его письменному заявлению, поданному на имя директора.

При увольнении работников отдел управления персоналом КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» издает приказ. При этом причина увольнения указывается в соответствии с формулировками трудового законодательства, делаются ссылки на соответствующую статью и пункт Трудового кодекса. В день увольнения работнику выдается трудовая книжка с записью об увольнении.

С целью обеспечения системы информации данными о персонале в КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» ведется статистика человеческих ресурсов. Она представлена данными о численном и качественном составе персонала, его производительности, затратах на рабочую силу, динамике рабочей силы, профессиональном обучении и др.

В процессе адаптации новые работники КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району получают информацию о работе, о требованиях, предъявляемых к ее выполнению, о ценностях, принятых в ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району, о системе материального и морального поощрения за труд (беседы проводят руководитель структурного подразделения и начальник отдела управления персоналом), знакомятся с условиями оплаты труда, правилами внутреннего трудового распорядка.

Процедура адаптации в КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника.

Процесс адаптации в КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» отделении занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району включает в себя: общую часть, ориентационное собеседование, введение в должность.

Общая часть предполагает формирование общего представления о ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району, его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району и работника.

Накануне выхода принятого работника на рабочее место, руководитель выполняет следующие действия:

информирует заранее будущих коллег о приходе нового работника;

назначает наставника;

связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке.

Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Проводит собеседование начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты обязательно проведение данного собеседования с директором, КУ ВО «ЦЗН Вологодской области».

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району на рынке:

1. основные виды услуг, оказываемые ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району, ситуация на рынке труда.

2. формы и методы работы.

3. основные этапы консультационного процесса.

4. общая оценка позиции ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району на рынке гос. услуг, ближайшие и долгосрочные цели развития.

ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району изнутри:

6. история развития.

7. основные подразделения и содержание их деятельности.

8. руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

9. внутренние связи компании.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела кадров.

На этом этапе работник осматривает свое подразделение, представляется сотрудникам подразделения, знакомится с основами системы материального стимулирования, процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями, основными целями и задачами подразделения (участок, отдел), с порядком принятия пищи, курения, перерывов, отдыха.

Ознакомление с рабочим местом.

Общее ознакомление. Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.

Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер). Проводит руководитель отдела информационных технологий (или его заместитель). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами.

Введение в должность проводится непосредственным начальником сотрудника. Оно проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

На этапе введения в должность работников знакомят с вопросами, такими как: должностная инструкция работника; цели и функции сотрудника на рабочем месте; нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций; порядок взаимопомощи и сотрудничества в подразделении в случае отсутствия сотрудника; перечень исполняемых документов и порядок отчетности; порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации; пределы компетенции сотрудника; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району.

После того, как новичок познакомился с основными нормативно-правовыми документами, он в течение непродолжительного времени (3-5 дней) наблюдает за работой своего наставника (сотрудник данного отдела). По истечении данного периода новичок самостоятельно преступает к работе, сначала под руководством наставника, а через день или два один. Он может обратиться, с возникающими у него вопросами к своему наставнику или начальнику отдела. Учитывая то, что наставник осуществляет обучение в процессе своего трудового процесса, то сам процесс обучения получается недостаточно эффективным. Также новичок может постесняться обратиться к своему наставнику или будущему начальнику за помощью испытывая чувство неловкости за то, что отвлекает их от основной работы. Процесс работы основного работника значительно замедляется и он не может в полной мере выдать информацию необходимую новичку для дальнейшей работы. Недостаток необходимых знаний влечет за собой в дальнейшем большое количество ошибок в работе вновь принятого сотрудника.

Для того чтобы получить более полное представление о системе адаптации в ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району проанализируем следующие показатели:

 

 

Таблица 2.6

Количество привлеченных работников КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» по категориям за 2015 -2016 гг.

Показатель

2015 г.

2016 г.

Темп роста показателей 2016 г. и 2015 г.,%

Привлечены на вакантную должность всего, из них:

13

20

154

Руководители

0

0

0

Начальники отделов

0

1

0

Специалисты

13

19

146

Источник: собственное исследование

Из данной таблицы 2.6 видно, что количество привлекаемых сотрудников работников ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району в 2016 году по сравнению с 2015 увеличилось больше чем на 100%, что говорит о высокой текучести кадров ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району. Особенно сильно это проявляется в отношении сотрудников, работающих непосредственно с населением. Это обусловлено низким уровнем заработной платы. Кроме того, в связи со сложившейся тяжелой ситуацией на рынке труда количество граждан обращающихся в отделение занятости за содействием в поиске работы значительно увеличилось, что в свою очередь отразилось на уровне интенсивности труда у специалистов первичного и вторичного приема. Именно среди данных работников наиболее высокий уровень текучести кадров.

Таким образом, сопоставив данные таблица 2.6можно увидеть разницу в количестве нанятых на постоянную работу специалистов и не прошедших испытательный срок и программу адаптации. Данная разница составляет 54,00%. То есть половина новичков отказывается от должности в первые три месяца работы в ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району.

 

Таблица 2.7

Количество оставшихся на должностях работников КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района», после проведения программы адаптации за 2015 г. — 2016 г. (по категориям)

Показатель

2015 г.

2016 г.

Темп роста показателей 2016 г. и 2015 г.,%

Приняты на работу всего, из них:

13

20

154

Руководители

 

0

0

0

Начальники

отделов

0

1

0

Специалисты

4

8

200

Источник: собственное исследование

Причины выбытия после прохождения испытательного срока и программы адаптации представлены в таблице 2.8

Таблица 2.8

Причины выбытия сотрудников КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» по итогам адаптации

Причина

Количество выбывших сотрудников

Несоответствие заявленным требованиям к должности

4

Отказ от выполнения распоряжений руководителя

1

Конфликты в коллективе

4

Нарушение трудовой дисциплины

1

Выполнения заданий с задержкой сроков

2

Источник: собственное исследование

По данным табл. 2.8 можно сделать вывод, что основная часть сотрудников ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району проходящих процесс адаптации не были приняты на работу по причине несоответствия, конфликтов в коллективе и выполнения заданий с задержкой сроков.

Можно выделать следующие недостатки в системе адаптации сотрудников ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району является следующее:

отсутствуют методы представления различной не организационной информации, которые могут быть представлены как своеобразные путеводители по сотрудников ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району для новых сотрудников;

 отсутствует должность, либо определенный постоянный человек, непосредственно связанный с организацией процесса адаптации. Например, в различных странах Европы должность с функциями по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

слабо развита корпоративная культура, которая способствовала бы более эффективной адаптации.

В результате проведенного анализа нами установлено, что отдел управления персоналом КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» занимается только вопросами кадрового делопроизводства (отбор, прием, увольнение персонала). Все процедуры, касающиеся найма персонала, проводятся в строгом соответствии с трудовым законодательством. Но на этом работа отдела заканчивается. В организации нет закрепленной четкой программы адаптации персонала. В организации нет Положения об адаптации молодых сотрудников. Все выше перечисленные мероприятия по адаптации сотрудников могут проводиться не в полной мере, что не позволяет достигать целей, которые должны быть поставлены перед службой управления персоналом, занимающихся адаптацией молодых специалистов. Эти выводы подтверждаются данными о количестве уволенных сотрудников за первые 3 месяца работы (выявленными при анализе документов по делопроизводству). За 2015-2016 годы количество уволенных работников в первые 3 месяца составляет 60 % от общего числа уволенных.

В организации слабо развита система наставничества. Не многие сотрудники готовы взять на себя патронаж над только прибывшими, так как считают, что за счет этого увеличится нагрузка.

Обучение нового персонала не проработано в организации как следует. Оно зачастую представляет собой ознакомление с должностной инструкцией и знакомство с рабочим местом.

Кроме того в организации практически отсутствуют мероприятия по адаптации персонала в новом коллективе. Новые сотрудники чувствую сильное давление, как со стороны начальства, так и со стороны коллег. Все это стимулирует высокую текучесть кадров.

2.3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы адаптации персонала КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района»

Проанализировав достаточное количество источников и кадровый состав КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району, можно сделать следующие выводы: в организации существует большая текучесть кадров, хотя заполнение вакантных рабочих мест идет быстро; адаптации персонала не уделяется должное внимание.

Перед разработкой программы адаптации молодых сотрудников КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району определим ее цель. Целью является обеспечение более быстрого ознакомления с профессией принятого молодого работника, уменьшение ошибок, связанных с включением в работу, формирование положительного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Для разработки технологии адаптации в ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району молодых сотрудников были определены основные задачи данного процесса:

уменьшение периода привыкания новых работников, приобретения ими в минимальные сроки необходимых профессиональных навыков;

закрепление вновь принятых работников в ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району, повышение их мотивации;

сокращение текучести специалистов;

экономия времени непосредственного наставника и коллег;

развитие у новых работников благоприятного и положительного отношения к работе;

снижение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Для оптимизации процесса адаптации персонала КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району предлагается использовать разработанную программу адаптации, которая состоит из следующих этапов:

1. предварительный этап (до начала работы) — когда решение о приеме на работу сотрудника принято, необходимо начать подготовительные мероприятия:

составить план вхождения в должность;

подготовить рабочее место: обеспечить мебелью, техническими средствами с установленным программным обеспечением, канцелярией;

назначить куратора;

подготовить коллектив к выходу нового работника;

подготовить справочник контактов;

подготовить документы для трудоустройства нового сотрудника.

Ответственный – специалист отдела кадров.

Накануне выхода сотрудника на работу сотрудник отдела кадров связывается с работников для подтверждения выхода его на работу, уточняет личные данные новичка, оставляет ему свой контактный телефон.

В день, предшествующий выходу новичка на работу специалист отдела кадров вносит данные о сотруднике в общую базу данных организации. Личные данные (ФИО, дата рождения, пол, номер внутреннего телефона сотрудника) заносятся в общий справочник контактов сотрудников. В справочнике указаны все отделы ОЗН по городу Вологде и Вологодскому отделу с перечнем сотрудников определенного отдела и номерами контактных телефонов. Наличие данного справочника значительно облегчит первые дни работы нового специалиста. Служба управления персоналом формирует пакет документов, связанных с оформлением сотрудника. Помимо этого, специалист отдела кадров совместно с начальником отдела готовят рабочее место для новичка. Проверяют наличие необходимого оборудования для работы (компьютер, МФУ, канцелярские товары). Специалист отдела информационных технологий проверяет установку программного обеспечения (наличие подключения к интернету, работу программного комплекса «Катарсис»).

2. Вводный этап (первый день) включает в себя следующие мероприятия:

оформление документов в отделе кадров.

знакомство с уставом организации, трудовым и коллективным договорами, внутренним трудовым распорядком, положениями и локальными актами, необходимыми для работы.

знакомство с основными моментами работы: техника безопасности; оплата труда, бонусы, премии, штрафы; график работы, отпуск, больничные, отгулы; поощрения и наказания; условия испытательного срока.

экскурсия по ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району, знакомство с начальником, куратором и сотрудниками.

получение индивидуального плана на период испытательного срока и справочника контактов.

Ответственный – сотрудник отдела кадров, начальник отдела, в который принимается работник.

В первый день работы работника его встречает специалист отдела кадров. Начальник отдела кадров проводит с работником вводную беседу, которая протекает последующему плану:

1) выяснение у соискателя на должность причин поступления на работу в организацию (дает возможность спрогнозировать стабильность новичка (как долго он сможет проработать на данном рабочем месте), определить факторы, влияющие на мотивацию нового сотрудника;

2) предоставление общей информации об ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району в целом (миссия организации, основные виды деятельности, график, режим работы);

3) предоставление информации о системе компенсационных выплат, существующей в организации (оклад, дополнительные выплаты, премии), а также социальных льготах.

4) ознакомление кандидата с должностной инструкцией, где прописаны основные функции, права и обязанности сотрудника в соответствии с занимаемой должностью.

Данный план должен находиться перед глазами сотрудника отдела кадров, проводящего беседу с кандидатом на должность, чтобы ни один из важных вышеперечисленных вопросов не остался неохваченным. После подробной беседы у человека должно сложиться общее представление о том, что его ждет на новом месте работы.

После беседы специалист кадровой службы перед подписанием трудового договора знакомит нового сотрудника с внутренними нормативными документами и оформляет трудовой договор. Специалист по охране труда проводится инструктаж по технике безопасности, правилам противопожарной безопасности с новым работником.

Затем специалист отдела кадров выдается пакет документов, в который входит следующие материалы: памятка для новичка, содержащая основные сведения об организации (историческая справка, миссия, основные направления деятельности), справочник контактов сотрудников с описанием структуры организации с указанием Ф.И.О. всех контактных лиц, внутренних телефонов и пр. Новому работнику вручается приятный подарок-сувенир с логотипом ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району.

После оформления всех необходимых документов по трудоустройству работник кадровой службы провожает новичка к его непосредственному руководителю, который в свою очередь знакомит новичка с сотрудниками отдела, в котором он будет работать и с его куратором (наставником). Наставничество, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях должно стать одним из наиболее перспективных направлений совершенствования адаптации персонала ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество необходимо поддерживать материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Наставника назначает начальник отдела, в который принимается данный сотрудник. В качестве куратора выбирается доброжелательный коммуникабельный человек, пользующийся авторитетом в коллективе и имеющий большой практический опыт.

Система наставничества в ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району позволит добиться следующих эффектов:

повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

снижение текучести кадров, за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району;

предоставление опытным сотрудникам возможности для карьерного роста в ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району, как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

укрепит командный дух, повысит лояльность сотрудников компании к ее системе ценностей.

Кроме того, применение системы наставничества позволит:

повысить качество подготовки и квалификации персонала;

будет способствовать развитию у новых сотрудников положительного отношение к работе, даст им возможность быстрее добиться необходимых рабочих показателей;

значительно сэкономит время руководителей подразделения на обучение новых сотрудников;

При первом знакомстве наставник проводит с новичком вводную

беседу.

Беседа наставника с новым сотрудником протекает по следующему плану:

1)   организация деятельности рабочего процесса;

2)   обязанности и ответственность молодого работника, описание работы и ожидаемых результатов;

3)   правила, характерные для данного вида работы; принципы взаимоотношений с другими работниками в коллективе; режим работы, условия труда и отдыха;

4) трудности, которые могут встретиться, и наиболее распространенные ошибки в работе

Наставник рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

В этот же день работник получает от наставника план работы на период испытательного срока. Индивидуальный план составляется на каждого сотрудника отдельно в соответствии с задачами отдела, в котором данный человек будет в дальнейшем работать.

Новому работнику нельзя сразу давать трудных задач, лучше начать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании, для укрепления уверенности сотрудника в себе и желания работать в организации. Это позволит ему успешно справиться с поставленными задачами и при этом почувствовать удовлетворение от работы. Трудности, с которыми сталкивается молодой работник, связаны с недостатком опыта, информации. Но и нельзя перегружать ею новичка, так они очень уязвимы.

В результате этих приготовлений у молодого работника сложится ощущение, что его ждали в данной организации. Это позволит снизить психологическую боязнь провала, тем самым — снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

3.   Этап ознакомления (первая неделя). На данном этапе сотрудник вникает в курс дела, смотрит, как функционирует организация, знакомится со своими должностными обязанностями, изучает работу своего отдела и своего участка ответственности.

Ответственный – наставник.

На протяжении этой недели новичок наблюдает за работой своего куратора. Он фиксирует основные технологические операции, изучает порядок работы с клиентами ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району, более подробно изучает нормативно-правовую документацию отделения в целом, своего отдела и конкретного направления, по которому он будет работать. Кроме моментов, касающихся профессиональной деятельности сотрудника наставник знакомит его с правилами трудового распорядка; предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха); рассказывает о традициях отдела; знакомит с системой коммуникаций и связей; рассказывает о поведении при ЧП. Вся информация выдается новичку постепенно и последовательно, что способствует более быстрому ее усвоению.

4. Этап вхождения в процесс выполнения обязанностей (первый месяц).

Главными документами этого этапа является должностная инструкция сотрудника и план работы на период испытательного срока.

Сотрудник должен понять, что от него требуется и постараться удовлетворить ожидания работодателя. Он начинает осваивать свой участок работы.

На этом этапе важна обратная связь – новичок должен задавать вопросы, обращаться за разъяснениями, если ему что-то непонятно.

Ответственный — наставник.

По истечении первой недели в организации сотрудник самостоятельно приступает к работе. В первый месяц свои должностные обязанности он исполняет под руководством наставника. Известно, что новые сотрудники особенно нуждаются в помощи и поддержке первые две недели работы на новом месте, поэтому важно, чтобы наставник как можно чаще разговаривал с новичком по всем возникающим вопросам, принимал непосредственное участие в разрешении появляющихся трудностей и возможных проблем. Если новичок хорошо проинструктирован, испытывает доверие к организации, усвоил предъявляемые требования, комфортно себя чувствует, он будет эффективно и с желанием работать.

Наставник же в свою очередь контролирует процесс адаптации с помощью специального оценочного листа, содержание которого варьируется в зависимости от особенностей профессиональной деятельности сотрудника.

5. Этап перехода к стабильной работе (2-3 месяцы работы). На данном этапе новичок выходит из стрессового состояния, разобравшись с основными производственными вопросами и наладив отношения в коллективе. Это этап стабильной работы, которая охарактеризует его с профессиональной точки зрения.

Ответственный – наставник.

Оставшиеся два месяца испытательного срока сотруднику предоставляется возможность работать самостоятельно.

На протяжении всего периода адаптации наставник наблюдает за работником, помогает ему в затруднительных ситуациях, способствует более мягкой и эффективной интеграции сотрудника в трудовой коллектив.

По истечении этого периода выясняется, достаточно ли хорошо новый сотрудник справляется со своими служебными обязанностями. Оценка при этом должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки.

Основной целью испытательного срока является сбор и обобщение информации для принятия административного решения относительно дальнейшей судьбы работника: продлить с ним трудовые отношения или же расторгнуть их. Это оценка уровня социальной и профессиональной адаптации новичка, т. е. того, насколько ему удалось влиться в коллектив, усвоить его нормы, ценности, правила поведения (корпоративную культуру), а также освоить основные навыки и приемы, необходимые для эффективного выполнения возложенных на него должностных обязанностей.

6. Этап адаптации кончание испытательного срока). Данный этап характеризуется подведением итогов перед окончанием испытательного срока и включает в себя:

оценка деятельности сотрудника.

обсуждение результатов вхождения в должность и подведение итогов.

В конце испытательного срока сотрудник заполняет анкету, заместитель начальника отделения проводит беседу с новым сотрудником и знакомится с заполненным оценочным листом, в котором отмечает его достижения за истекший период. Это повышает самооценку новичка, его лояльность к организации, является мотивирующим фактором. Затем он обговаривает с подчиненным области работы, требующие улучшения и развития, обсуждает проблемы, возникшие в процессе адаптации профессионального и личностного характера.

После этого заместитель начальника отделения, наставник и прошедший адаптацию сотрудник совместно намечают пути выхода из трудных ситуаций и составляют планы дальнейшего развития. Наставник предупреждает работника о данной беседе за неделю до ее проведения, чтобы дать ему возможность психологически к ней подготовиться. Отчет по результатам испытательного срока заместитель начальника отделения предоставляет начальнику ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району. После этого они совместно с начальником отдела (он же может быть наставником) принимают решение о приеме сотрудника или же расторжении с ним трудовых отношений.

Для того, чтобы ничего не было упущено и все нюансы приема новичка были учтены, разработанный план адаптации последовательно выполняется. Это в значительной степени облегчает жизнь руководителям и практически программирует успех дела. (Приложение 1)

Для того чтобы помочь новому сотруднику продемонстрировать свои профессиональные и деловые качества, а также оценить его реальный потенциал, в процессе адаптации непосредственный руководитель должен придерживаться следующих правил:

1) быть открытым и доброжелательным. В период адаптации сотруднику особенно важно проявить максимум открытости и доброжелательности по отношению к новичку, быть готовым к диалогу и оказанию поддержки.

2) отвечать на вопросы. Чем больше вопросов задаст новый сотрудник и чем больше понятных ответов он на них получит, тем проще и эффективнее будет складываться совместная работа в будущем.

3) быть последовательным. При постановке перед новым подчиненным рабочих задач, непосредственному руководителю полезно придерживаться принципа «от простого к сложному».

4) в период испытательного срока непосредственный руководитель и наставник должны грамотно использовать инструменты мотивации нового сотрудника. Общим принципом является «Хвалить нужно, перехваливать — опасно». Поощрение должно быть соразмерно достигнутому успеху.

5) в первое время не оставлять новичка одного, активно включать его в работу.

6) важно дать понять сотруднику, что его мнение важно уже сейчас, а не через 1, 3 или 6 месяцев, когда он, наконец, решит, что обрел право голоса.

Представленная программа должна стать основой для разработки индивидуальных программ адаптации сотрудников ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району. Контроль по разработке индивидуальных программ адаптации и контроль за их выполнением возложить на начальника отдела кадров.

Для успешного внедрения программы адаптации рекомендуется:

подготовить полный пакет документов для руководителей структурных подразделений:

краткую характеристику программы,

поэтапное описание программы,

оценочный лист;

анкету

обучить начальника отдела кадров и руководителей структурных

подразделений по программе адаптации молодых работников;

выработать процедуры контроля реализации программы, таких как контроль соблюдения сроков заполнения кураторами отчетов, необходимых для подведения итогов, организация подведения итогов по прохождению испытательного срока и т.д.;

доработать существующую систему премирования, мотивации и адаптации к существующей действительности;

справедливая система поощрения;

выдвигать кандидатов на поощрение, как самого адаптанта, так и его непосредственного наставника;

периодически на всех сотрудников заполнять оценочные листы, в которых отражается оценка знаний и умений работников, а также предложения по дальнейшему развитию их профессионализма. По результатам анализа оценки персонала, по заявкам подразделений составлять план обучения и самообразования персонала на год;

специалистам отдела кадров вести обязательный учет молодых рабочих, уволившихся в течение испытательного срока и в течение первого года работы.

С целью улучшения процесса адаптации персонала ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району» необходимо:

создать своеобразные путеводители по ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району» для новых сотрудников;

создать интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в должность;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

Реализация мероприятий по внедрению системы адаптации в ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району поможет достичь:

сокращения сроков привыкания сотрудников к работе;

повышения надежности персонала;

активизации профессиональной и творческой активности;

снижения текучести кадров;

повышения мотивации сотрудников;

повышения производительности труда.

Все мероприятия по разработке, внедрению и реализации технологии адаптации новых сотрудников будут производиться сотрудниками отдела по работе с персоналом под руководством начальника отдела.

Данная технология должна усовершенствоваться, изменяться и дорабатываться под воздействием изменений внешней и внутренней среды, в зависимости от таких особенностей адаптированного сотрудника, как возраст, образование и квалификация, социальный статус и др.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В успешной адаптации новых сотрудников заинтересована прежде всего организация. За счет эффективной программы адаптации можно существенно снизить издержки, связанные с поиском, обучением и развитием персонала. Существует множество форм и методов адаптации новых работников в организации. При этом цель всех адаптационных мероприятий заключается в том, чтобы помочь человеку как можно быстрее начать результативно трудиться на новом месте.

Адаптационная программа разрабатывается с учетом конкретных целей, особенностей организации, ее корпоративной культуры, категории сотрудников, сферы их деятельности.

В данной выпускной квалификационной работе рассмотрена проблема адаптации персонала КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району. Процессы, происходящие в ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району типичны и для других отделений занятости населения Вологодской области, в которых существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

В первой главе описываются теоретические основы управления адаптацией персонала, рассмотрено понятия адаптации, ее цели, виды и методы.

Во второй главе был выполнен анализ деятельности организации ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району. Дана характеристика учреждения, проанализирована система управления персонала и изучена характеристика персонала по полу, возрасту, образованию. Проанализировано выбытие персонала в ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району по собственному желанию и в период адаптации за 2015-2016 г.

В результате анализа существующей программы адаптации в КУ «ЦЗН Вологодской области» отделении занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району было выявлено, что в организации отсутствует единая технология адаптации новых сотрудников, что отрицательно сказывается на эффективности работы, снижает мотивацию и удовлетворенность трудом. Все мероприятия по адаптации сотрудников проводятся не в полной мере, что не позволяет достигать целей, которые, должны быть поставлены перед службой управления персоналом, занимающихся адаптацией молодых специалистов.

В результате был разработан план адаптации персонала, в котором указаны этапы адаптационного процесса, сроки и ответственные лица (Приложение 1) и даны рекомендации по проведению различного рода бесед с новым сотрудником. Также предложен вариант анкеты, заполняемой сотрудником по истечении испытательного срока и бланк аттестации новичка для подведения итогов адаптации.

Таким образом, предложенная технология адаптации будет способствовать:

1. созданию механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

2. выявлению недостатков существующей в компании системы подбора;

3. развитию управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

4. обоснованию кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

5. повышению лояльности сотрудника компании как работодателю.

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов , Д.А. Управление персоналом. / Д. А. Аширов, Л.А.

Резниченко. М. : Московский международный институт

эконометрики, информатики, финансов и права, 2011. – 430 с.

2. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. П.

Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Мн. : Интерпрессервис,

Экоперспектива, 2012. – 352 с.

3. Богачев, В.Ф. Менеджмент. Учебное пособие / В. Ф. Богачев. – М. :

ЮНИТИ, 2014. – 616 с.

4. Васильченко, Н. Г. Современная система управления предприятием.

Практическое пособие / Н. Г. Васильченко. — М. : Бизнес-шк. »

Интел-Синтез», 2010. – 335 с.

5. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник / А. И. Виханский.

–М., ИНФРА М, 2014. – 533 с.

6. Герчикова И. А. Менеджмент: Учебник. – 3 е изд., перераб. и доп. /

И. А. Герчикова. – М. :, НИТИ. 2011. – 501 с.

7. Глущенко, В. В. Разработка управленческого решения.

Прогнозирование – планирование. Теория проектирования

экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. –

Железнодорожный, Моск. обл. : ООО НПЦ «Крылья» 2013. –

570 с.

8. Занковский, А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для

вузов. / А. Н. Занковский. – М. : Флинта: МПСИ, 2012. – 226 с.

9. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. / Н. И.

Кабушкин. М.: ТОО «Остожье»; Мн. : ООО «Новое знание»,

2011. – 608 с.

10. Камерон, К. С. Диагностика и изменение организационной культуры

/ К. С. Камерон. СПб. : Питер, 2010. 320 с.

11. Коврижных, И.В. Формирование эффективной структуры

организации: Учебно методическое пособие для слушателей

отделения переподготовки. / И. В. Коврижных. Барнаул: АФ

СибАГС, 2014. – 115 с.

12. Крутцова М.Н. Управление адаптацией персонала: учеб. пособие /

М.Н. Крутцова Вологда: Легия, 2010. –125 с.

13. Макеева, В. Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие.

/ В.Г. Макеева. – М., ИНФРА – М, 2011. – 176 с.

14. Мазур, И. И. и др. Эффективный менеджмент: Учеб. пособ. / И. И.

Мазур и др. – М. : Высшая школа, 2012. – 555 с.

15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. Учебник / М. Х. Мескон, М.

Альберт, Ф. Хедоури — М. : «Дело ЛТД», 2013. – 677 с.

16. Мильнер, Б.З. Системный подход к организации управления :

Учебник / Б. З. Мильнер. – М., ИНФРА – М, 2011. – 312 с.

17. Мильнер, Б.З. Психологические аспекты управления. Учебник / Б.

З. Мильнер. – М., ИНФРА – М, 2011. – 255 с.

18. Мишин, В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие

/В. М. Мишин. М., ИНФРА – М, 2010. – 515 с.

19. Психология управления. Учебник / Под ред. З.П. Румянцева, Н.А.

Саломатина. – М., ИНФРА – М, 2012. – 320 с.

20. Смирнов, Э. А. Теория организации: Учебное пособие. / Э. А.

Смирнов. – М. : ЮНИТИ, 2012. – 375 с.

21. Томилов, В.В. Организационная культура и предпринимательство:

Учебное пособие. / В. В. Томилов. – СПб. : Изд–во СПБГУЭФ, 2010.

– 225 с.

22. Тейлор, Фредерик Уинслоу, Менеджмент. Учебник / Фредерик

Тейлор. М. : ИНФРА М, 2012. – 377 с.

23. Травин, В. В., Основы кадрового менеджмента. Учебник / В.

В.Травин, В. А. Дятлов. — М. : Дело, 2013. – 510 с.

24. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова,

Ю.В. Прушинского. Учебное пособие. М. : Единство, 2011. – 462 с.

25. Уткин, Э. А. Курс менеджмента: Учебник / Э. А. Уткин. – М. :

«Зеркало», 2010. – 540 с.

26. Цветаева, М. В. Управление персоналом. Учебник / М. В. Цветаева.

СПб, Вита Нова, 2010. – 367 с.

27. Цыпкин, Ю. А. Менеджмент: Учебник / Ю. А. Цыпкин. – М. :

ЮНИТИ, 2012. – 575 с.

28. Закаблуцкая Е. Адаптация персонала: спасательный круг или лодка?

/ Закаблуцкая Е. / Корпоративная культура – 2014. № 2. – С. 17 –

20.

29. Паньков А. Адаптация персонала / Паньков А. / Бизнес обучение в

России. 2011. – № 3. – С. 10 – 12.

30. Давыдова М. Вариант программы по адаптации и внедрению

сотрудников [Электронный ресурс] / ДавыдоваМ., Кононова Е. // HR

Portal . Режим доступа: RL :

http://www.hr- portal.ru/article/variant-

programmypoadaptatsiiivnedreniyu sotrudnikov 2011.,

свободный. – Загл. с экрана. – (Дата обращения: 28.12.2016).

31. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник

[Электронный ресурс] / Кибанов А.Я. М. : ИНФРА М, 2015.

Режим доступа: RL:http://www.termika.ru:

8080/noframe/demos?d&nd=976039139&nh=1. свободный. Загл. с

экрана. – (Дата обращения: 20.12.2016).

32. Климашин И. А. Адаптация: методика, технология, опыт

[Электронный ресурс]. Режим доступа: RL:

http://www.irinam.com/index.php?newsid=1157. свободный. Загл. с

экрана. – (Дата обращения: 05.01.2017).

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Предлагаемый план адаптации сотрудников

Мероприятия

Исполнитель

Форма

Сроки

1.Составление характеристики по результатам собеседования

 

Специалист отдела кадров

Письменная характеристика

До поступления на работу

2.Оформление документов (заявление, трудовая книжка, срочный трудовой договор)

 

Специалист отдела кадров

Письменно

В течение 5 дней

3.Ознакомление новичка с политикой организации (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.)

 

Специалист отдела кадров

Беседа

На предварительном собеседовании

4.Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей

 

Специалист отдела кадров

Беседа

На предварительном собеседовании

5.Подготовка рабочего места

 

 

Специалист отдела кадров, начальник отдела, сотрудник отдела информационных технологий

 

В день, предшествующий выходу сотрудника

6.Ритуал вхождения: — представление коллегам по работе, знакомство с рабочим местом.

 

Начальник отдела

 

Беседа

1-й рабочий день

7.Назначение наставника

 

Начальник отдела

Устно

1-й рабочий день.

8.Ознакомление

Наставник

Пакет документов, беседа, практическая демонстрация

 

1-ая неделя работы

9.Периодический контроль качества и эффективности деятельности

 

Наставник

личный контакт

По мере необходимости

10.Подведение промежуточных итогов процесса адаптации, выявление и анализ возникающих трудностей, заполнение оценочного листа

 

Наставник

Личный контакт

2 раза в мес.

11.Подведение итогов

Начальник отдела, специалист отдела кадров, заместитель начальника отделения

Личный контакт

через 3 мес.

 

Источник: собственное исследование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Анкета адаптации сотрудника

 

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников отделения занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району. Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в организации не только себе, но и будущим новичкам.

 

1.   Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не закончено

2.   Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

Профессиональные обязанности

Вхождение в коллектив

Условия труда

Другое

Конкретизируйте______________________________________________

3.   Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

_____________________________________________________________

4.   Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

_____________________________________________________________

5.   В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

_____________________________________________________________

6.   Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё потребуется после адаптации

7.   В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не овладел

8.   Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

_____________________________________________________________

9. Бывают ли у Вас конфликты?

 

Время от времени

Редко

Не бывают

С руководителем

 

 

 

С кем-либо из коллег

 

 

 

 

10.   Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри организации, профессиональному росту

Очень интересно

Пока трудно оценить

Не очень интересно

11.   В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей организации?

 

Наименование производственного фактора

Совершенно удовлетворён

Удовлетворён

Затрудняюсь ответить

Не удовлетворён

Совершенно не удовлетворен

 

+1,0

 

+0,5

 

0,0

 

— 0,5

 

-1,0

1. Содержание труда

 

 

 

 

 

2. Занимаемая должность

 

 

 

 

 

3. Соответствие работы специальности

 

 

 

 

 

4. Соответствие квалификации работе

 

 

 

 

 

5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям

 

 

 

 

 

6. Наличие перспектив должностного продвижения

 

 

 

 

 

7. Возможность повышения квалификации

 

 

 

 

 

8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда

 

 

 

 

 

9.Информированность о делах коллектива и организации

 

 

 

 

 

10. Бытовые условия труда

 

 

 

 

 

11. Организация труда

 

 

 

 

 

12. Режим работы

 

 

 

 

 

13. Заработная плата

 

 

 

 

 

14. Наличие системы льгот для работников

 

 

 

 

 

15. Помощь и поддержка руководителя

 

 

 

 

 

16. Отношение с непосредственным руководителем

 

 

 

 

 

17. Отношения с коллегами

 

 

 

 

 

 

12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

Ни разу

1-2 раза

3-4 раза

более 5раз

13. Укажите, пожалуйста, ваше имя, должность и название отдела, в котором вы сейчас работаете

__________________________________________________________________

Спасибо!

Источник: собственное исследование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

Бланк аттестации по результатам испытательного срока

Отдел _____________________________________________________________________________

Руководитель __________________________________________________________

Дата ____________________________________________________________________

Аттестуемый сотрудник (Ф.И.О.,должность)  _________________________________________ ________________

Оцените производственное поведение нового сотрудника по заданным критериям, используя пятибалльную шкалу (1- существенно ниже требуемых стандартов, 5 Ц превышение ожиданий). В пустых строках необходимо привести факты, на основании которых Вы поставили оценку. Заполненный оценочный лист необходимо передать в Отдел персонала.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

КРИТЕРИЙ

ОЦЕНКА

1

Обучаемость (способность усвоить и применить на практике максимум знаний в минимальные сроки)

 

2

Планирование работы (расстановка приоритетов в работе, порядок в документах, внимание к деталям)

 

3

Объем работы (количество завершенной и текущей работы независимо от качества)

 

4

Качество (тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества)

 

5

Ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля)

 

6

Инициативность (говоря о проблемах, предлагает варианты решения)

 

7

Самостоятельность (не нуждается в жестком контроле руководителя)

 

8

Конфликтность (конструктивное восприятие критики, способность тактично обсудить неприятный вопрос)

 

9

Дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, соблюдение сроков выполнения работ)

 

10

Взаимоотношения с окружающими (легко идет на контакт, умеет наладить горизонтальные и вертикальные связи)

 

11

Интерес к работе (видит перспективы, возможности реализации, ему нравится содержание работы)

 

Ф.И.О., должность и подпись сотрудника, заполнившего анкету____________________________________________________________________

Источник: собственное исследование