77

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ   4

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ   7

1.1. Понятие и сущность кризиса   7

1.2. Диагностика кризисного состояния организации   15

1.3. Технология вывода организации из кризиса   21

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЧОП-ЧОП»   29

2.1. Общее описание организации   29

2.2. Основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности организации   31

2.3. Прогнозирование банкротства организации   47

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ АНТИКРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ ООО «ЧОП-ЧОП»   52

3.1. Стратегические альтернативы развития организации   52

3.2. Программа антикризисного развития организации   53

3.3. Оценка эффективности и рисков реализации проекта   59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ   64

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ   67

Приложение 1   72

Приложение 2   73

Приложение 3   74

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Страновые и мировые финансовые и экономические кризисы последнего десятилетия, нестабильность макроэкономики, изменение внешних экономических и политических условий хозяйствования, валютные колебания оказали существенное влияние на российские предприятия. В результате можно было наблюдать рост неплатёжеспособности и последующее банкротство многих отечественных организаций. Современное состояние большого количества хозяйствующих субъектов также характеризуется в первую очередь решением таких тактических задач, как «латание дыр», то есть реактивная форма управления и недопущение банкротства.

Подобное положение дел не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в современных условиях приобретает формирование эффективного антикризисного механизма управления организациями, основанного, в первую очередь, на анализе их финансово-экономического состояния.

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения новых практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением. Это словосочетание часто используется в обороте теоретиков и практиков, решающих проблемы управления предприятием.

Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации – применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития, а также в долгосрочной перспективе.

Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложнейших управленческих решений в условиях крайнего ограничения финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать адекватно, своевременно и быстро, что находит отражение в росте уровня его ответственности.

Все вышеизложенное определяет актуальность темы исследования.

Цель исследования – оценка кризисного состояния организации и разработка программы антикризисного развития ООО «Чоп-Чоп».

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

— рассмотреть теоретические подходы к определению понятия «кризис» и его сущности;

— исследовать классификацию кризисов;

— описать подходы к диагностике кризисного состояния организации, выявить алгоритмы и методы диагностики;

исследовать финансово-хозяйственную деятельность организации, провести анализ финансового состояния организации;

— оценить вероятность наступления банкротства;

— определить проблемы функционирования и развития организации, вызванные влиянием кризиса или ставшие его причиной;

— выделить стратегические альтернативы антикризисного развития организации;

— разработать программу антикризисного развития ООО «Чоп-Чоп», определяющую пути повышения эффективности управления и стратегию выхода из кризиса.

Объект исследования – сеть мужских парикмахерских ООО «Чоп-Чоп».

Предмет исследования – теоретические и практические аспекты антикризисного управления организацией и стратегические альтернативы эффективного антикризисного развития.

В работе использовались следующие методы исследования: исторический анализ, анализ литературных источников и финансовой отчетности объекта исследования, наблюдение, обобщение, описание, моделирование и другие методы научного познания.

Теоретической базой исследования выступает нормативная, учебная, научная и периодическая литература по теме исследования, а также публикации в сети Интернет.

Структура работы включает введение, три главы, заключение и список используемых источников, а также приложения.

Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов кризисов в организации.

Во второй главе исследована деятельность сети мужских парикмахерских ООО «Чоп-Чоп».

Третья глава содержит антикризисные мероприятия для организации.

Всего работа содержит 76 страниц, 15 таблиц, 10 рисунков, 3 приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

1.1. Понятие и сущность кризиса

Начиная с XIX в. в качестве одного из ключевых понятий экономической науки утвердился термин «кризис», под которым часто понимается нежелательная и драматическая фаза развития экономической системы, характеризующаяся колебаниями и негативными явлениями, помехами1. На сегодняшний день в научной литературе отсутствует общепризнанное определение понятия «кризис», так как каждый исследователь предпринимает попытку раскрыть ту или иную сторону данной дефиниции в зависимости от расставляемых акцентов (таблица 1.1).

Таблица 1.1 Систематизация трактовок понятия «кризис»

Источник

Содержание

А.Д. Чернявский2

переломный этап в функционировании любой системы, на котором она подвергается воздействию извне

В.А. Баринов3

опасное состояние, перелом

С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская4

крайняя форма обострения противоречий в социально-экономической системе, которая угрожает её жизнедеятельности

А.С. Большаков5

экономическое состояние хозяйствующей организации, возникающее от нарушения соответствия между спросом и предложением товаров и услуг из-за негативных внешних (экзогенных) факторов, негативных внутренних (эндогенных) факторов или их комбинации

А.Ю. Гончарук6

положение, характеризующееся неэффективностью или отсутствием некоторых процессов на предприятии, а также таким состоянием ресурсов или средств производства, которое влечет за собой в прогнозируемом будущем резкое уменьшение стоимости бизнеса

Е.А. Жарковская, Б.Е. Бродский7

крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой

Е.А. Файншмидт8

спонтанный процесс лавинообразного разрушения системы, причем закономерности этого процесса совершенно одинаковы для самых разных систем

Э.М. Коротков9, Е.А. Татарников10,

Л.М. Михайлов11, К.В.Балдин, И.И. Передеряев, А.В. Рукосуев12

крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде

 

Этимологически термин «кризис» происходит от древнегреческого глагола krinein, означающего «разделять, определять, решать, судить». Следовательно, в самом общем виде кризис представляет собой некий момент, разделяющий все то, что было ранее, от того, что будет после, полная угроз ситуация, требующая немедленного решения13.

В современной научной литературе кризис также определяется как процесс, который потенциально может иметь благоприятный исход в виде возврата к докризисному прошлому и даже быть стимулом для обновления и развития. В основе научных взглядов на кризис, как потенциально положительного явления, лежит признание его спорадической (стихийного) природы, предопределяющей изменения социально-экономического характера.

В частности, научная «голландская школа» исследования кризиса определяет в виде «серьезной угрозы основным структурам или базовым ценностям или нормам (общественной) системы, которая вынуждает принять кардинальное решение в условиях ограниченного времени и значительной неопределенности»14. Данное определение не дает качественную оценку результату кризисных процессов, а только идентифицирует значительные изменения в системе. Такой подход был положен в основу многих современных отечественных и зарубежных концепций кризиса, которые характеризуют его как: «непременную предпосылку и условие качественного скачка», «момент смены программ в развитии систем», «разрушитель, но и созидатель» и т.д.

В соответствии с выше обозначенным подходом А.А. Богдановым в рамках его теории о «тектологии» (всеобщей организационной науке) была разработана оригинальная концепция кризиса, которая приобрела широкую популярность в отечественной науке. Ученый рассматривает кризис как «нарушение равновесия и в то же время как процесс перехода к новому равновесию, которое является пределом происходящих при кризисе изменений системы»15. Несмотря на достоинство такого подхода, отражающего возможность как положительного, так и негативного влияния кризиса, представляется объективно необходимым его развить, с целью более полного отражения природы кризиса социально-экономической системы. Важно учитывать, что свойства системы определяются элементами, ее составляющими, а также их взаимодействием. Поэтому, на наш взгляд, важной характеристикой кризиса является не только потеря социально-экономической системой устойчивости, но и изменение или разрушение элементов системы и их связей.

Таким образом, под кризисом автор предлагает понимать процесс такого нарушения равновесия саморегулируемой социально-экономической системы, который сопровождается нарушением целостности единичных или совокупных ее элементов и их связей, а также потерей устойчивости к воздействию внешних и внутренних факторов, либо разрушением и прекращением существования системы, либо переходом ее в новое состояние.

Из вышесказанного можно заключить, что кризис – это один из возможных (но не обязательных в каждый момент времени) результатов процессов социально-экономической системы, которые, с одной стороны, поддерживают её функционирование, а с другой стороны, способствуют ее развитию.

Качество управления ключевой на сегодняшний день социально-экономической системы – предприятием – во многом предопределено возможностью своевременной идентификации кризиса, его симптомов и характеристик. Поэтому для принятия эффективных хозяйственных решений в условиях кризиса, необходимо исследовать последний по следующим критериям: масштаб, проблематика, острота, области развития, причины, возможные последствий, фазы проявления.

Масштаб кризиса предопределяет особенности его проявления по отношению к социальной-экономической системе. Кризисные явления на макро-, мезо- и микроуровнях существенно отличаются по их причинам, возможности прогнозирования и корректирования, степени влияния на саму систему и (потенциально) ее внешнюю среду.

Например, основные причины кризиса на микроуровне заключаются в результатах влияния внешних и внутренних факторов на отдельные хозяйствующие субъекты – промышленные предприятия. Кризисы, возникающие на микроуровне, отражаются преимущественно на самой системе, практически не влияя на другие субъекты, которые не связаны с ней обязательствами или другими взаимоотношениями. Но при массовом возникновении кризисов на микроуровне, кризисные явления охватывают мезо- и макроуровни.

Кризисы, возникающие на мезоуровне экономики, имеют отношение к определённой отрасли или экономическому региону и оказывают то или иное влияние на функционирование  всех входящих в них хозяйствующих субъектов.

Основными причинами кризисов макроуровня являются процессы, происходящие на уровне хозяйственных систем крупных территориальных единиц (нескольких регионов, отдельных государств и их групп) или охватывающие несколько отраслей одновременно. Ключевая особенность кризисов данного уровня состоит в высокой сложности идентификации причин кризиса, а также прогнозирования его развития.

Кризис, возникающий на том или ином уровне экономической системы, проявляется в возникновении определённых признаков, некоторые из которых могут быть количественно определены. Например, к признакам кризиса на макроэкономическом уровне можно отнести негативное изменение таких показателей, как: ВВП, объемы промышленного производства, инфляция, занятость населения, количество банкротств и др.

К признакам кризиса на мезоуровне экономики можно отнести значительное снижение экономических показателей региона или отрасли, например, таких как: валовый региональный/отраслевой продукт, объемы промышленного производства в регионе или отрасли и др.

К признакам кризиса на микроуровне можно отнести потерю устойчивости предприятия, связанную с изменением текущей ликвидности, наличием убытков по итогам деятельности, утратой платежеспособности и др.

Многообразие и взаимосвязанность кризисов социально-экономических систем на различных уровнях обусловили появление теорий, так или иначе определяющих причины кризисных явлений.

Так, согласно теории катастроф (природных и социальных катастроф, представители – Т. Постон, И. Стюарт, В. И. Арнольд) основная причина возникновения кризиса состоит в неожиданности и непредвиденности событий во внешней среде по отношению к системе (к таким событиям относятся глобальные изменения в окружающей среде, политический кризис в государстве, скачкообразные изменения валютного курса, радикальные изменения в законодательстве и т. п.).

В соответствии с теорией циклов (представители – К.Маркс, Т.Мальтус, Н.Д.Кондратьев, П.А.Сорокин, А.Л.Чижевский), где кризис рассматривается в качестве определенного, закономерного этапа в циклическом развитии системы, основной его причиной считается противоречие между экономическими интересами наемных работников и собственников средств производства.

Согласно инновационной теории Й.Шумпетера основные причины кризисов состоят в недостаточном количестве нововведений или несвоевременности их внедрения, либо в избыточном количестве нововведений при запаздывающем росте квалификации персонала.

В соответствии с монетарной теорией экономических циклов основными причинами кризиса являются последствия экспансии неподтвержденных банковских кредитов, приводящей к кризису неплатежей.

В связи с тем, что рассмотренные выше причины и признаки кризисов на мезо- и макро- уровнях экономики предопределяются микроэкономическими процессами, объективную необходимость приобретает исследование кризисных явлений на уровне предприятия и их анализ с позиции эффективности управления ими16.

Анализ научных трудов позволил провести классификацию кризисов, возможных на промышленном предприятии, по следующим признакам: срок развития, охват деятельности предприятия кризисными явлениями, причины появления и развития, стадии жизненного цикла предприятия, степень развития (таблица 1.2).

 

 

 

 

 

Таблица 1.2 Классификация кризисов на промышленном предприятии17

Признак классификации

Виды кризисов

Сроки развития

— продолжительный кризис, с большим промежутком времени и медленным развитием;

— краткосрочный, быстрый, с минимальным промежутком времени.

Охват деятельности предприятия кризисными явлениями

— локальный, по одному или нескольким направлениям деятельности, например, кризис в системе управления предприятием (менеджмента), то есть отсутствие эффективной системы взаимодействия как между элементами внутри предприятия, так и с внешней средой;

— системный, по всей деятельности предприятия.

Причины появления и развития кризиса

— экзогенные, зависящие от внешних процессов, происходящих вне предприятия, но влияющих на ее деятельность (социальных, экономических, технологических и политических);

 — эндогенные, процессы, происходящие внутри предприятия.

Стадии жизненного цикла предприятия

— кризис создания, когда отсутствует удовлетворительное текущее финансовое обеспечение и не планируется бюджет развития;

— кризис роста, возникает при снижении прибыльности;

— сокращение доли рынка, которое приводит к кризису на стадии зрелости, стабильной деятельности предприятия;

— кризис на стадии старения, основной причиной которого является потеря конкурентоспособности.

Степень развития (глубины) кризиса

— потенциальный (возможный), возможный на стадии создания предприятия;

— латентный (скрытый), такой кризис можно не заметить на стадии роста организации, когда продукция предприятия пользуется спросом, и фирма имеет максимальную прибыль. Но при этом нарастает сопротивление окружающей среды, появляется множество конкурентов;

— острый, преодолимый кризис, характерен для стадии зрелости (стабилизации) в деятельности предприятия, когда оно стремится к инновациям;

— острый, непреодолимый кризис может развиться на стадии старения предприятия, неспособной к модернизации, то есть к радикальным изменениям.

Исследование кризиса предприятия по приведенным выше критериям позволяет определить управленческие решения, направленные на противодействие ему. В зависимости от эффективности предпринимаемых антикризисных мер, предлагаем рассматривать кризисы предприятия с точки зрения трех видов. Первый вид представляет собой кризис, который может быть нивелирован посредством эффективного антикризисного управления; второй предполагает направленность менеджмента на ликвидацию негативных последствий, обусловленных с кризисной ситуацией на предприятии; и третий соответствует ситуации, когда управленческие решения сосредоточены на минимизации влияния кризиса.

В первом случае следует говорить о необходимости своевременного диагностирования предкризисного состояния предприятия и принятии необходимых превентивных мер по предупреждению таких кризисов путем осуществления постоянного мониторинга состояния предприятия и факторов внешней среды, оказывающих наиболее существенное влияние на результаты деятельности предприятия.

Во втором случае предприятие идет к точке кризиса из-за неверного или недостаточно эффективного функционирования какого-либо его элемента. В данном случае возможно, во-первых, не допустить развития ситуации формирования кризиса из-за проблем с отдельным элементом путем преобразования структуры и функционирования этого элемента, а во-вторых, при невозможности предотвратить влияние кризисообразующих факторов необходимо коренное преобразование функционирования всей системы.

В третьем случае, при диагностированном затяжном течении кризиса предприятию необходимо определить элементы, приносящие максимальный ущерб деятельности промышленного предприятия и сформировать стратегию их восстановления до докризисного состояния.

На основании вышеизложенного, автором предложено определять кризис не только как потерю равновесного состояния социально-экономической системы, но и нарушение целостности или прекращение существования ее составляющих элементов и связей между ними. Кризис представляет собой процесс, который потенциально может иметь благоприятный исход в виде возврата к докризисному прошлому или быть стимулом для обновления и развития.

В целях антикризисного управления обоснована необходимость рассмотрения кризисов на промышленном предприятии с позиции трех видов в зависимости от эффективности предпринимаемых управленческих мер. Первый вид представляет собой кризис, который может быть преодолен посредством превентивных мер; второй предполагает направленность антикризисного управления на ликвидацию негативных последствий, обусловленных с кризисной ситуацией на предприятии; и третий соответствует ситуации, когда управленческие решения сосредоточены на минимизации влияния кризиса.

 

1.2. Диагностика кризисного состояния организации

На сегодняшний день существует множество реально работающих моделей по диагностике кризисов. Многие из них позволяют комплексно оценить положение предприятия и выявить «узкие места», которые впоследствии могут явиться причиной кризисных явлений. Однако, при явных достоинствах таких подходов, на практике превалируют экспресс-методы, которые не всегда могут быть применимы в конкретной ситуации или для конкретной организации. С другой стороны, одновременное применение многочисленных методик диагностики кризиса также не приводят к желаемому результату, так как часто, выводы, полученные на их основе, являются противоречивыми. Таким образом, выбор методики диагностики кризиса является сложной задачей.

Сегодня многие организации проводят диагностику кризисов исключительно на основе коэффициентного анализа. Безусловно, этот метод универсален и имеет много преимуществ, в частности, он прост в использовании, результаты, полученные по итогам анализа, легко интерпретируются.

Однако для получения «полной картины» о ситуации в компании одних расчетов коэффициентов платежеспособности и ликвидности, на наш взгляд, недостаточно, так как они позволяют лишь констатировать наличие или отсутствие кризиса, в то время как основной задачей диагностики является определение причин его возникновения и предупреждение вероятности наступления кризисных явлений и последующего банкротства.

Для получения возможности своевременной реализации программ антикризисного менеджмента, очень важно различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Причиной кризиса являются события или явления, в результате которых появляются симптомы, а впоследствии факторы кризиса.

Симптом – это внешнее проявление начала кризиса, обусловленного влиянием различных причин.

Фактором кризиса является событие (тенденция), которое свидетельствует о наступлении кризиса.

В основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса, лежат именно причины.

Итак, этапы возникновения кризиса можно представить на рис. 1.1.

 

Рис. 1.1. Этапы возникновения кризиса18

 

Таким образом, для минимизации негативных последствий кризиса крайне важно установить факторы его возникновения, которые с точки зрения влияния на организацию, в литературе часто разделяют на 2 группы:

– внешние (определяющие воздействие среды, в которой существует организация);

– внутренние (определяющие ситуацию в самой организации).

Распространено мнение, что большая часть внешних факторов носят объективный характер, не зависят от исследуемой организации, а внутренние факторы, чаще всего, подвергаются эффективному управлению.

Роль влияния внутренних факторов, зачастую, игнорируется руководством организации, в то время как при применении эффективной методики кризис-диагностики можно существенно улучшить положение компании, минимизировав негативные последствия, вызванные именно внутренними факторами.

Внутренние факторы – это факторы, которые порождаются внутренней деятельностью предприятия19.

Часто в организации возникают серьезные управленческие, производственные (иные) проблемы, которые необходимо своевременно диагностировать и оперативно решать. Внутренние факторы, порождающие неожиданные ситуации, с первого взгляда могут быть не так заметны, но их все равно следует учитывать, впрочем, также как и внешние20. Некоторые примеры кризисных явлений, вызванных влиянием внутренних факторов, приведены в табл. 1.3.

 

 

 

 

Таблица 1.3 – Внутренние причины возникновения кризиса

 

Следовательно, диагностировать кризис необходимо методами анализа как внешней, так и внутренней среды, которые нами обобщены и представлены на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды21

 

Как видно из рис. 1.2, диагностика кризисов может быть внешней и внутренней.

Каждый из методов включает в себя разные пути обнаружения кризиса:

1. Общие методы анализа (анализ «слепых» зон, анализ сегментации покупателей, анализ покупательской ценности);

2. Анализ конкурентов (конкурентный анализ, анализ индивидуальных характеристик конкурентов);

3. Анализ развития компании (анализ вектора роста, анализ жизненного цикла продукции, анализ жизненного цикла технологии, патентный анализ);

4. Финансовый анализ (анализ финансовых показателей, балльные модели, рейтинговые модели, дискриминантные факторные модели)22.

Здесь стоит отметить, что кризис-диагностика может проводится внутренними службами, так и внешними специалистами. При проведении диагностики внешними специалистами, в основном, пользуются методами анализа внешней среды, что обусловлено сложностью доступа к внутренним документам компании, нежеланием самих руководителей сотрудничать и другими причинами.

Однако о внутренних причинах кризиса часто не задумываются даже при диагностировании кризиса изнутри. Поэтому в большинстве случаев анализ положения компании проводится однобоко: исследуются отдельные факторы внешнего характера, проводится расчет финансовых показателей, которые могут неверно интерпретироваться и, как следствие, привести к принятию ошибочных управленческих решений.

Можно предположить, что наиболее эффективным путем решения данной проблемы является разное сочетание методов диагностирования кризиса в зависимости от самой компании.

Далее мы рассмотрели алгоритм проведения кризис-диагностики для публичных компаний.

Например, если речь идет о крупных публичных компаниях, то, на наш взгляд, можно было бы сформировать для них такую упрощенную методику:

– сделать акцент на анализ внутренней среды (поскольку зачастую крупные компании сосредоточены на мониторинге внешних угроз и не замечают внутренних «тревожных сигналов»);

– уделить внимание анализу «слепых зон» (крупные компании наиболее подвержены ряду психологических недостатков, появляющихся в результате успеха на рынке). По мнению Е.В. Баркаловой, источники слепых зон могут быть представлены на рис. 1.3.

– в меньшей степени проводить анализ конкурентов и применять дискриминантные факторные модели (в связи с тем, что положение, которое компания занимает на рынке, уже во многом показывает возможный результат данных видов анализа).

Рис. 1.3. Источники «слепых зон»23

 

Разработка моделей для разных типов организаций, учитывая самые разные их параметры, начиная от характера деятельности и отрасли, в которой функционирует организация, и заканчивая методом ведения бухгалтерского учета, позволит гораздо быстрее и эффективнее распознать кризис на ранних стадиях.

На сегодняшний день является очевидным тот факт, что диагностированию кризисов, как возможности их своевременного устранения, не уделяется должного внимания.

В большинстве своем компании не проявляют заинтересованности в вопросе выявления кризисов, они ограничиваются расчетом минимального набора финансовых показателей, что может повлечь за собой несвоевременное распознавание кризиса и последующее банкротство предприятия.

Таким образом, разработка рациональной методики кризис-диагностики с учетом особенностей организации (отрасль, характер деятельности, особенности режима налогообложения и т.д.), которая учитывала бы ее уникальные характеристики, может помочь выявить и устранить кризис на ранних этапах его зарождения и спасти организацию от банкротства и возможной ликвидации.

 

1.3. Технология вывода организации из кризиса

Экономические кризисы — это вполне объективная закономерность для любой хозяйственной деятельности. Как известно кризис цикличное явление. Если рассматривать кризисы по теории Циклов Кондратьева, то можно прийти к выводу, что на данный момент Россия находится на стадии депрессии.

Понятие антикризисного управления относится к управлению предприятиями-банкротами независимо от того, объявлены они таковыми в судебном порядке или нет.

Антикризисное управление – это способ повышения эффективности экономических субъектов.

Антикризисное управление нельзя рассматривать только как процесс вывода предприятия из кризисной ситуации. В компании антикризисное управление должно быть внедрено до возникновения проблемы. Оно должно включать в себя предварительную диагностику причин возникновения ситуации, которая повлекла за собой кризис на предприятии.

Для того, чтобы антикризисное управление в современных условиях было максимально эффективным, нужно следовать нескольким последовательным этапам, как для предотвращения кризиса, так и для вывода предприятия из него.

Первый этап – анализ внешней среды, он важен для оценки рисков, на которые предприятие не может повлиять. Необходимо знать преимущества и недостатки предприятия для объективного анализа его конкурентоспособности, с целью разработки стратегии направленной на предотвращение влияния возможных рисков в будущем и возникших кризисных ситуаций на данный момент. Для анализа преимуществ и недостатков предприятия можно использовать SWOT-анализ. Если же требуется анализ продукции предприятия можно воспользоваться матрицей Boston Consulting Group (BCG), который поможет выявить в какие направления стоит инвестировать, а какие закрыть.

Важно после выявления сильных и слабых сторон предприятия, не останавливаться только на их анализе, а решить найденные проблемы. Поиск способов усиления и компенсации слабых сторон и эффективное использование сильных – следующий этап предотвращения кризиса на предприятии. Так как возможны различные ситуации, при которых обыденные проблемы становятся в дальнейшем первопричиной тяжелого кризиса. Например, многие российские предприятия в условиях нынешнего кризиса столкнулись с проблемой закупки сырья, товаров в западных странах, неустойчивый валютный курс усложнил задачу, что привело к необходимости российским предприятиям в кратчайшие сроки искать новых отечественных поставщиков сырья и товаров, налаживать контакты с ближним зарубежьем. Это указывает на низкий уровень стратегического бизнес-планирования, который повлек за собой большие убытки.

Особое внимание необходимо уделить разработке процедур финансового оздоровления, что является третьим этапом антикризисного управления, так как в любой ситуации должна быть гарантия того, что компанию будет возможно восстановить после кризиса, если это потребуется. Так же стоит заранее разработать систему контроля над финансовым оздоровлением компании, так как с помощью данного вида контроля можно рационально использовать инструменты, применяющиеся при восстановлении предприятия.

Если не удалось предотвратить кризисную ситуацию на предприятии, то происходит переход к антикризисным мерам в рамках антикризисного управления. Что является четвертым этапом антикризисного управления. Необходимо распределить ресурсы таким образом, чтобы четкий контроль происходил на всех этапах проведения антикризисного управления.

Из выше перечисленных этапов антикризисного управления можно сделать вывод, что оно является эффективным инструментов управления при своевременной разработке антикризисной стратегии предприятия, направленной на предотвращение неплатежеспособности и нерентабельности предприятия.

Стоит отметить, что профилактика наступления кризиса на предприятии должна проводиться повседневно. Только в таком случае предприятия сможет заблаговременно гибко реагировать на ту или иную ситуацию.

В стратегическом плане антикризисное управление должно обеспечивать предприятию в течение длительного времени высокую рентабельность независимо от состояния внешней и внутренней финансово-экономической среды компании.

Антикризисное управление, как и все виды деятельности, регламентируется рядом законодательных и нормативных актов. Основным законодательным актом для антикризисного управления является Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ. Стоит обратить внимание на статью 109 “Меры по восстановлению платежеспособности должника”, в ней перечисляться мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятий:

1. Перепрофилирование производства;

2. Закрытие нерентабельных производств;

3. Взыскание дебиторской задолженности;

4. Продажа части имущества должника;

5. Уступка прав требования должника;

6. Исполнение обязательств должника собственником имущества должника – унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами;

7. Увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

8. Размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

9. Продажа предприятия должника;

10. Замещение активов должника;

11. Иные меры по восстановлению платежеспособности должника.

Пункты 1, 2 и 10 направлены на снижение расходов, связанных с деятельностью предприятия. Исходя из этого, можно сделать вывод, что антикризисное управление предприятием в современных условиях, прежде всего, направлено на снижение издержек предприятия во всех сферах его деятельности.

Антикризисное управление достаточно сложный процесс, который характеризуется деятельностью, направленной на сохранение платежеспособности предприятия.

Антикризисное управление можно охарактеризовать двумя функциями: финансовая функция и социальная функция.

Финансовая функция заключается в деятельности предприятия, направленной на сохранение платежеспособности предприятия. Платежеспособность предприятия важна для всех субъектов деятельности, связанных с компанией. Например, если предприятие становиться не платежеспособным, убытки терпят и его партнеры и банк заемщик, если таковые есть.

Социальная функция подразумевает сохранение компании как действующего хозяйствующего субъекта. Суть данной функции заключается в сохранении предприятия как действующего хозяйствующего субъекта: источника рабочих мест, вокруг которого создается городская инфраструктура, источник отчислений в пенсионный фонд, источник налоговых отчислений. Данный факт оказывает особое влияние на предприятия-монополистов на местном рынке труда в малых городах.

При наступлении кризисной ситуации на предприятии, для сохранения статуса действующего субъект экономики и дальнейшего его развитие в кризисной ситуации, необходимо мобилизовать все ресурсы. В первую очередь должна быть выработана новая стратегию управления предприятия в целом и особое внимание уделено управлению персоналом. Чаще всего при наступлении кризиса предприятия ограничены в средствах и стараются минимизировать затраты во всех сферах деятельности, что нередко приводит к сокращению численности сотрудников. При этом ситуация на рынке труда изменяется в пользу работодателя, что приводит к сокращению как численности персонала, так и к снижению оплаты труда.

Суть эффективного антикризисного управления можно представить в виде трех ключевых аспектов. Первым аспектом является заблаговременная диагностика и предотвращения кризиса. Она заключается в том, чтобы на предприятии была возможность быстрого реагирования на те, или иные риски.

Вторым аспектом является выведения предприятия из кризисного состояния.

Данный аспект подразумевает, что компанию требуется вывести из кризисного положения с меньшими для нее потерями, при этом сохранив дееспособность компании. Так же этот аспект характеризуется тем, что компания должна выйти из кризисной ситуации за счет своих ресурсов, для того чтобы продолжить дальнейшее существование.

Третьим аспектом является выбор новой управленческой стратегии и использование анализа факторов кризиса для последующего развития. То есть предполагается введение концептуально новых управленческих решений для управления фирмой, которые создают платформу для дальнейшего развития фирмы.

Рассмотрим некоторые аспекты антикризисного управления на практике, на примере сферы управления персоналом. При всех неблагоприятных последствиях кризиса, у компании возрастает потребность в работе с персоналом. Антикризисная HR-стратегия, должна полностью подстраиваться под кризисную ситуацию на самом предприятии.

Как и все сферы деятельности, HR должен быть направлен на оптимизацию деятельности и ее затрат. Так же важно учитывать человеческий фактор на предприятии, возможные недовольства людей. Из-за кризисной ситуации могут возникнуть конфликты между работниками и управляющим персоналом. Чтобы этого избежать, следует вовремя информировать работников обо всех изменениях в компании. Для этого нужно проработать систему информирования людей о проблемах организации. Неопределенность и страх увольнения один из самых сильных факторов, влияющих на стрессовую нагрузку на сотрудников. От уровня стресса напрямую зависит эффективность работы сотрудников, что непосредственно влияет на устойчивость организации. Главной задачей антикризисного управления в сфере HR является сохранить хорошие кадры.

При антикризисном управлении в современных условиях наиболее важным становится третий аспект. Нынешние экономические тенденции указывают на то, что наиболее точно трактовать понятие «антикризисное управление» нужно не только как предвидение кризиса и устранение его последствий, но также учитывать такие аспекты, как сохранение предприятия в качестве действующего субъекта экономики, реализацию социальной функции менеджмента, результативность принимаемых HR-решений и выработку новой стратегии развития предприятия.

Эффективное антикризисное управление становится системой мер, способной создать, в процессе реализации новых управленческих решений качественно новый уровень работы предприятия.

Любое управление сегодня должно быть антикризисным по своей сути. В идеале антикризисное управление должно быть сведено к «бескризисному» управлению. Суть «бескризисного» управления заключается в осуществлении комплексного и непрерывного управления развитием организации.

Предприятие как социально-экономическая система имеет две тенденции своего существования – функционирование и развитие.

Функционирование заключается в поддержании жизнедеятельности и устойчивости предприятия в целом. Развитие подразумевает введения новых управленческих технологий, захваты новых рынков, изменения инструкций персонала и тому подобное, что в итоге дает предприятию укрепление его позиций в условиях неизбежно изменяющейся экономической среды.

Кризисы на предприятии возникают вследствие несбалансированности между функционированием и развитием, поэтому антикризисное управление рассматривается в качестве одной из составляющих системы управления предприятием в целом, которая способна примирить данные тенденции. Таким образом, комплексный механизм эффективного антикризисного управления состоит из антикризисного управления в условиях наступившего кризиса и антикризисное управление, направленное на предотвращение кризиса.

Антикризисного управления в условиях наступившего кризиса характеризуется минимизацией потерь и упущенных возможностей. Так же оно подразумевает сохранение предприятия и выход из кризиса за счет собственных ресурсов. Антикризисное управление, направленное на предотвращение кризиса, подразумевает диагностику возможных проблем. Так же оно подразумевает решение возникающих проблем и стабилизацию неустойчивой ситуации.

Современное антикризисное управление базируется на использовании современных управленческих решений для предотвращения и, в случае его наступления, вывода предприятия из кризисной ситуации.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что антикризисное управление – это стратегическое управление предприятием, целью которого является укрепление позиций предприятия, его развитие и предотвращение кризиса, по средствам своевременного анализа возможных проблем и использование современных управленческих решений для их своевременного решения. В случае наступления кризисной ситуации грамотными управленческими решениями и разработкой эффективной антикризисной стратегии с последующим контролем ее исполнения, максимально снизить отрицательные последствия кризиса на предприятии и по возможности вывести его из кризисной ситуации за счет собственных ресурсов и с минимальными потерями.

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЧОП-ЧОП»

 

2.1. Общее описание организации

 

Сеть мужских парикмахерских Chop-Chop придумали три друга: экс-редактор мужского журнала GQ Данила Антоновский, редактор сайта GQ Алексей Ермилов и иллюстратор Евгений Мурушкин. Идея возникла в 2010 году, когда один из основателей наткнулся в New York Times на большую публикацию про барбершопы. Его вдохновила фотография, на которой молодой человек с подкрученными усами в белой рубашке и жилетке укладывал волосы такому же колоритному персонажу. Эта картинка не могла не вызвать у работников глянца симпатии. К тому же им самим не хватало подобной цирюльни в Москве.

Chop-Chop мужская территория, где постригут быстро, аккуратно и без лишних церемоний. Мужчины-парикмахеры непринужденно болтают с посетителями, предлагают бесплатные чай-кофе-пиво и журналы вроде американских GQ и Esquire. Интерьер Chop-Chop небрежно стильный, как и люди, которые там работают.

По словам основателей, бизнес задумывался как развлечение, никаких страхов и рисков для них не существовало.

Помещение площадью 60 кв. м в Дегтярном переулке создатели нашли за один день, по объявлению в Facebook. Знакомая написала в соцсети, что ее друг срочно сдает помещение, так как выехал бывший арендатор — магазин одежды. И Chop-Chop в тот же вечер заключил договор по крайне низкой для Москвы арендной ставке — 80 000 рублей в месяц.

На парикмахера Колю Риша (чемпион Европы по парикмахерскому искусству, сейчас арт-директор Chop-Chop) тоже вышли почти случайно — когда-то он участвовал в съемке GQ, посвященной мужским стрижкам.

Эта «цепь приятных совпадений» позволила открыть салон в рекордные сроки. От идеи до воплощения прошло два месяца. Первый Chop-Chop заработал в сентябре 2011 года.

Салон был расположен в тихом дворике, и, чтобы привлечь посетителей, за месяц до открытия партнеры начали «интересно» вести группу в Facebook, с яркими фотографиями и нескучными текстами. Поэтому к моменту открытия у них было уже 1000 подписчиков — потенциальных клиентов.

Первые недели в Chop-Chop заходили не больше 10 человек в день, потом 20, и к Новому году салон работал при полной занятости трех кресел — 30 человек в день. Средний чек в Chop-Chop — 1500 рублей. Дороже, чем в обычных салонах, но за непринужденную атмосферу посетители готовы переплачивать. 1 млн рублей, вложенный в цирюльню (собственные сбережения и частично потребительский кредит), партнеры окупили за три месяца.

Сейчас открытие новых парикмахерских обходится им ненамного дороже — в 1,5 млн рублей.

Сейчас у Chop-Chop четыре заведения: летом 2012-го появился салон на Патриарших прудах, через год — на «Маяковской» (тогда же была закрыта первая точка, в Дегтярном переулке), а через полгода еще один — на «Парке культуры». В январе 2014-го заработал четвертый салон — в Столешниковом переулке (аренда помещения там обходится дороже всего, 500 000 рублей в месяц).

Ежедневно в четырех салонах Chop-Chop стригутся около 150 мужчин — по 10 клиентов на кресло. Каждый пятый из них покупает средства для укладки (в Chop-Chop представлены марки Baxter of California, Malin+Goetz, American Crew и др.). Совокупный оборот четырех московских салонов Forbes оценивает в сумму свыше 7 млн рублей в месяц.

Год назад основатели сети попытались открыть парикмахерскую в Петербурге. Но «не подружились с этим городом», опустили руки и продали франшизу. Как оказалось, это достаточно прибыльное дело. На сегодняшний день куплено уже 30 франшиз. Chop-Chop есть почти во всех миллионниках (в Казани, Екатеринбурге, Новосибирске, Волгограде, Нижнем Новгороде, Самаре, Челябинске, Уфе), а также в странах Балтии, Казахстане и на Украине. Недавно даже прислали заявку из ЮАР. Для городов-миллионников паушальный взнос обходится в 500 000 рублей, роялти – 300000-400000 рублей в год в зависимости от потенциала города.

За эти деньги с франчайзи снимают всю головную боль по открытию салона: помогают с дизайном интерьера, объясняют, где что заказывается, обучают местных мастеров. В региональных барбершопах стрижка, как правило, стоит дешевле, от 800 рублей. Хотя в некоторых городах, например в Краснодаре, цены оставили московские.

Москву и область партнеры оставили за собой, здесь франшиза не продается. Основатели не исключают, что откроют в ближайшее время еще несколько салонов, но не в центре, а в спальных районах. Конкуренция их не смущает: Москва в этом смысле нетронутая территория, здесь можно открыть еще 20 подобных парикмахерских, считают они.

Типичная проблема московского обслуживания — казенное отношение к клиенту. Если в Америке к тебе относятся как к приятелю, который зашел в гости выпить кофе и сделать стрижку, то в России — неприятное дистанционирование. Вытравить из человека этот казенный дух, привить чувство такта очень сложно. Поэтому в Chop-Chop решили не только стричь, но и учить.

В четвертом салоне в Столешниковом переулке в феврале открылась академия парикмахерского искусства. Стоимость полного курса для новичков — 180 000 рублей (за 200 часов занятий), продвинутые курсы для парикмахеров со стажем от года стоят 25 000 рублей.

За два года ChopChop превратилась в самую большую сеть мужских парикмахерских в мире (считая все филиалы). Сейчас партнеры прощупывают азиатский рынок: Китай, Гонконг, Сингапур.

В Тюмени первая парикмахерская «Чоп-Чоп» появилась в августе 2013 года.

 

 

2.2. Основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности организации

В Приложении 1 представлен анализ активов ООО «Чоп-Чоп».

На рис. 2.1 представлена структура активов баланса ООО «ЧОП-ЧОП» в 2015 г.

 

Рис. 2.1. Структура актива баланса ООО «Чоп-Чоп» в 2015 г.

 

На основе данных, представленных в Приложении 1 и на рис. 2.1, можно сделать следующие выводы.

В активе баланса наблюдается рост на 12551 тыс. руб. стоимости внеоборотных активов, и на 369334 тыс. руб. стоимости оборотных активов.

Доля внеоборотных активов в балансе снизилась с 22,5% до 20,54%. Доля оборотных активов, в свою очередь, выросла с 77,5% до 79,46. Следует отметить, что такое значительное превышение оборотных средств над внеоборотными – не самая лучшая ситуация для предприятия, т.к. такое соотношение активов оказывает негативное влияние на показатели финановой устойчивости.

В ООО «Чоп-Чоп» и в 2014 году оборотные активы превышали внеоборотные, а в 2015 году структура активов еще больше ухудшилась.

Рассмотрим, воздействием каких факторов обусловлено изменение внеоборотных и оборотных активов. Рост внеоборотных активов обусловлен только ростом стоимости основных фондов – на 12551 тыс. руб.

Рост стоимости оборотных активов обусловлен снижением в 2015 г. величины запасов (на 555934 тыс. руб.) и краткосрочных финансовых вложений (на 321431 тыс. руб.)

Доля этих статей в структуре актива изменись, соответственно, с 5,11% до 19,43% и с 7,41 до 15,24%.

Краткосрочная дебиторская задолженность и денежные средства сократились (на 490523 тыс. руб. и 10036 тыс. руб. соответственно). Доля денежных средств, в свою очередь, снизилась с 0,67% до 0,12%, а доля дебиторской задолженности – с 64,28% до 44,63%.

Все изложенное дает возможность сказать, что изменения структуры актива баланса в основном неблагоприятные. Т.е. доля низколиквидных оборотных активов выросла, а доля средне- и высоколиквидных активов снизилась, что оказывает негативное влияние на уровень финансовой устойчивости ООО «Чоп-Чоп».

Анализ пассивов баланса представлен в Приложении 2.

Структура пассива баланса ООО «ЧопЧоп» в 2015 году представлена на рис. 2.2.

В пассиве баланса следует отметить рост на 9,09 процентных пункта доли собственного капитала, снижение доли краткосрочных обязательств на 3,94 п.п. и доли долгосрочных обязательств на 5,14 процентных пункта.

Стоимость собственного капитала в абсолютном выражении выросла на 400901 тыс. руб., в то время как краткосрочные обязательства выросли на 147815 тыс. руб., а долгосрочные обязательства снизились на 166831 тыс. руб.

Результатом таких изменения стал рост доли собственного капитала до 24,94%, доли краткосрочных обязательств до 73,43%, и доли долгосрочных обязательств до 1,63%.

 

Рис. 2.2. Структура пассива баланса ООО «Чоп-Чоп» в 2015 г.

 

В целом, по результатам анализа имущественного положения ООО «Чоп-Чоп» можно сказать следующее. В структуре актива баланса отмечается рост доли низколиквидных активов и снижение доли средне- и высоколиквидных активов. Это оказывает негативное влияние на показатели ликвидности. Также необходимо отметить существенное превышение оборотных активов над внеоборотными, что оказывает отрицательное влияние показатели финансовой устойчивости предприятия.

Что касается структуры пассива баланса ООО «Чоп-Чоп», то как негативную тенденцию можно назвать довольно низкий удельный вес собственного капитала, хотя в 2015 году и отмечается ее значительный рост (с 15,85% до 24,94%). У предприятия очень высокий удельный вес заемных источников финансирования (свыше 70%), что негативно влияет на показатели финансовой устойчивости.

Одна из наиболее значимых характеристик финансового состояния предприятия – это его возможность отвечать по своим обязательствам.

Деятельность хозяйствующего субъекта можно оценить с различных сторон, однако в самом общем смысле ее можно представить в виде совокупности притоков и оттоков денежных средств. Поддержание баланса между притоком и оттоком денежных средств лежит в основе поддержания способности предприятия в полной мере отвечать по своим обязательствам, наиглавнейшей задачей и, зачастую, проблемой финансового менеджера предприятия.

За денежные средства, полученные во временное пользование, необходимо регулярно вносить обязательные платежи; помимо того, привлеченные средства следует вернуть.

Также собственные средства могут быть задействованы во внутреннем обороте предприятия и за его пределами (дебиторская задолженность, покупка ценных бумаг). Соответственно, встает проблема определения источников финансирования, определения структуры источников, выбор наиболее эффективных источников финансирования, выявление наиболее оптимального способа размещения собственных средств предприятия, определения возможностей стабильного ведения своей деятельности и, при этом, иметь возможность отвечать по своим обязательствам — в этом и состоит суть обеспечения ликвидности предприятия.

Далее проведем анализ ликвидности и платежеспособности ООО «ЧОП-ЧОП».

В таблице 2.1 проведем оценку аналитических показателей ликвидности баланса.

 

 

Таблица 2.1 Абсолютные показатели ликвидности баланса

Активы

2015

2014

2013

Пассивы

2015

2014

2013

Платежный излишек (+), недостаток ( — )

2015

2014

2013

1. А1

575291

263896

281538

1. П1

1502855

920430

1015053

-927564

-656534

-733515

2. А2

1671835

2162358

1662792

2. П2

1243091

1677541

1567279

428744

484817

95513

3. А3

727868

180905

894938

3. П3

61117

227948

385325

666751

-47043

509613

4. А4

769342

756791

676499

4. П4

938772

538031

548110

-169430

218760

128389

 

Условием абсолютной ликвидности баланса является выполнение следующих неравенств: А1 і П1; А2 і П2; А3 і П3; А4 < П4. Оценим ликвидность баланса ООО «Чоп-Чоп».

Как следует из таблицы 2.1, балансы ООО «Чоп-Чоп» за 2013-2015 годы не являются абсолютно ликвидными, поскольку не выполняются вышеуказанные неравенства.

В 2014 г. А1 Ј П1 на 656434 тыс. руб., т.е. наиболее ликвидные активы намного меньше величины наиболее срочных обязательств; А4 > П4 на 218760 тыс. руб., что говорит о существенном превышении внеоборотных активов над величиной собственного капитала.

В 2015 году сложилась аналогичная ситуация. Оборотных активов у предприятия недостаточно для покрытия обязательств.

В таблице 2.2 представим расчет коэффициентов ликвидности и платежеспособности ООО «Чоп-Чоп».

Таблица 2.2 Анализ относительных показателей ликвидности ООО «Чоп-Чоп»

Показатель ликвидности

2015

2014

2013

Отклонение 2015/2014

Отклонение 2014/2013

1. Коэффициент текущей ликвидности

1,082

0,998

1,056

0,083

-0,057

2. Коэффициент промежуточной ликвидности

0,817

0,932

0,752

-0,115

0,181

3. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,209

0,101

0,1088

0,108

-0,007

5. Коэффициент собственной платежеспособности

0,082

0,002

0,097

0,080

-0,096

Коэффициент общей (или текущей) ликвидности характеризует степень достаточности оборотных активов предприятия для покрытия текущих (краткосрочных) обязательств.

На рисунке 2.3 представлено графическое отображение динамики коэффициентов ликвидности ООО «ЧОП-ЧОП».

 

Рис. 2.3. Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Чоп-Чоп»

 

Как следует из таблицы 2.2 и рисунка 2.3, в 2015 г. этот показатель выше уровня 2014 и 2013 г. В 2013-2014 годах показатель общей ликвидности был ниже нормы (норма 1,5-2), а в 2015 г. ООО «Чоп-Чоп» способно погасить 108,2% текущих обязательств за счет всех имеющихся в наличии оборотных активов. Таким образом, общая ликвидность ООО «Чоп-Чоп» по-прежнему ниже нормы.

Показатель промежуточной ликвидности отражает долю краткосрочных обязательств, которую предприятие способно погасить за счет средне- и высоколиквидных активов. Нормальное значение показателя лежит в пределах 0,7-0,8.

В ООО «Чоп-Чоп» в 2014 г. показатель промежуточной ликвидности составлял 0,932, а в 2015 г. можно отметить снижение показателя до 0,817 Иначе говоря, ООО «Чоп-Чоп» за счет собственных средне- и высоколиквидных активов способно погасить 81,7% краткосрочных обязательств. Т.е. показатель промежуточной ликвидности имеет нормальные значения.

Показатель абсолютной ликвидности отражает долю краткосрочных обязательств, которую предприятие способно погасить в кратчайшие сроки (за счет денежных средств). Нормальное значение показателя должно составлять как минимум 0,2. Из рисунка 2.3 видно, что этот показатель у ООО «ЧОП-ЧОП» повышался. Если в 2013 г. он составлял 0,109, то в 2015 г. – уже 0,209.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод, что ООО «Чоп-Чоп» не испытывает серьезных проблем с платежеспособностью.

Показатель собственной платежеспособности отражает удельный вес чистого оборотного капитала в текущих (краткосрочных) обязательствах, иными словами, он отражает способность предприятия расплатиться по краткосрочным обязательствам за счет своих чистых оборотных активов. Этот показатель у ООО «ЧОП-ЧОП» имеет неустойчивую тенденцию, что говорит о нестабильной способности предприятия расплатиться по краткосрочным обязательствам чистыми оборотными активами.

Анализ финансовой устойчивости дает возможность установить, насколько эффективно организация управляет своими собственными и заемными средствами.

Далее проведем расчет показателей обеспеченности затрат и запасов собственными оборотными средствами.

1) Размер собственных оборотных средств рассчитывается по следующему алгоритму:

СОСгод = СК – ВОА (тыс. руб.) и имеет величину:

СОС2013 = 543268676499 = -133231 тыс. руб.;

СОС2014 = 533350756791 = 223441 тыс. руб.;

СОС2015 = 934251769342 = 164909 тыс. руб.

Как следует из расчетов, в 2015 году собственных оборотных средств у ООО «Чоп-Чоп» достаточно, хотя в 2013-2014 величина собственного капитала была меньше, чем внеоборотные активы.

2) Величина собственных и долгосрочных источников, рассчитанная по следующей формуле: СДИ = СОС + ДКЗ (тыс. руб.)

СДИ2013 = -133231 + 385325 = 252094;

СДИ2014 = 223441 + 227948 = 4507;

СДИ2015 = 164909 + 61117 = 226026 тыс. руб.

3) Общая (совокупная) величина основных источников финансирования запасов.

ОИЗ2013 = 252094 + 2587174 = 2839268 тыс. руб.;

ОИЗ2014 = 4507 + 2602652 = 2607159 тыс. руб.;

ОИЗ2015 = 226026 + 2750467 = 2976493 тыс. руб.

На основе этих показателей можно определить три критерия обеспеченности запасов предприятия источниками финансирования:

1. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств.

DСОС2013 = -133231786576 = -919807 тыс. руб.;

DСОС2014 = —223441171934 = —395375 тыс. руб.;

DСОС2015 = 164909727868 = —562959 тыс. руб.

Как видно из полученных расчетов, и в 2013, и в 2014, и в 2015 году у ООО «Чоп-Чоп» наблюдался недостаток собственных оборотных средств для покрытия запасов.

2. Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных (привлеченных) источников финансирования.

DСДИ2013 = 252094786576 = —534482 тыс. руб.;

DСДИ2014 = 4507171934 = —167427 тыс. руб.;

DСДИ2015 = 226026727868 = —501842 тыс. руб.

Из расчета видно, что и в 2013, и 2014, и 2015 г. отмечался недостаток собственных и долгосрочных источников финансирования.

3. Излишек (недостаток) основных источников покрытия запасов рассчитывается по следующей формуле:

DОИЗгод = ОИЗгод – З (тыс. руб.),                

DОИЗ2013 = 2839268786576 = 2052692 тыс. руб.;

DОИЗ2014 = 2607159171934 = 2435225 тыс. руб.;

DОИЗ2015 = 2976493727868 = 2248625 тыс. руб.

Таким образом, по всему исследуемому периоду отмечается профицит (излишек) совокупной величины источников финансирования запасов.

Рассчитанные выше показатели характеризуют соответствующие источники финансирования запасов. На основе расчета этих показателей можно сделать вывод о типе финансовой устойчивости ООО «Чоп-Чоп».

Такой вывод делается на основе трехкратной модели:

М(DСОС; DСДИ; DОИЗ)

В соответствии с проведенными расчетами:

2014 год М(DСОС < 0; DСДИ < 0; DОИЗ > 0);

2015 год М(DСОС < 0; DСДИ < 0; DОИЗ > 0).

Анализ типа финансовой устойчивости на основе трехфакторной модели свидетельствует, что ООО «Чоп-Чоп» обладает неустойчивым финансовым положением. Основными источниками финансирования выступают собственные оборотные средства, а также долгосрочные и краткосрочные заемные (привлеченные) средства. Таким образом, ООО «Чоп-Чоп» испытывает некоторые проблемы с платежеспособностью, и потребность в дополнительном привлечении средств.

Относительные показатели (коэффициенты) финансовой устойчивости показывают уровень зависимости организации от внешних кредиторов.

В таблице 2.3 проведем расчет относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Чоп-Чоп».

 

Таблица 2.3 – Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Чоп-Чоп»

Наименование показателя

2015

2014

2013

Отклонение 2015/2014

Отклонение 2014/2013

Коэффициент финансовой независимости

0,249

0,159

0,155

0,091

0,004

Коэффициент задолженности (финансовой зависимости)

3,009

5,307

5,472

-2,298

-0,164

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,060

-0,086

-0,051

0,146

-0,034

Коэффициент маневренности

0,177

-0,419

-0,245

0,595

-0,174

 

Рисунок 2.4 показывает динамику показателей финансовой устойчивости ООО «Чоп-Чоп».

 

 

Рис. 2.4. Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Чоп-Чоп»

Как следует из таблицы 2.3 и рисунка 2.4, коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Чоп-Чоп» за исследуемый период значительно колебались.

Показатель финансовой независимости характеризует удельный вес собственного капитала в общей сумме источников финансирования. Если значение показателя превышает 0,6, следовательно, деятельность предприятия финансируется в основном за счет собственных источников, и предприятие независимо от внешних кредиторов.

В данном случае показатель финансовой независимости ООО «Чоп-Чоп» по всем периодам (2013-2015 гг.) существенно ниже нормативных значений, хотя и отмечается неустойчивая положительная динамика. В 2015 году показатель финансовой независимости почти в 3 раза ниже нормативного значения. Например, в 2015 году доля собственного капитала в общей сумме источников финансирования составляет всего 24,9%.

Показатель финансовой зависимости отражает соотношение между собственными и заемными средствами. Нормальное значение коэффициента не должно превышать 0,7, иначе говоря, заемные (привлеченные) средства не должны превышать 70% стоимости собственного капитала. В ООО «Чоп-Чоп» в 2015 году величина заемного капитала в 3 раза превышала величину собственного капитала. Хотя значение коэффициента по сравнению с предшествующим годом снизилось, все равно можно о высокой степени финансовой зависимости ООО «Чоп-Чоп».

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует удельный вес собственных оборотных средств в общей стоимости оборотных активов. Нормативное значение коэффициента должно превышать 0,1. В ООО «Чоп-Чоп» в 2014 данный коэффициент отрицателен, что объясняется недостатком собственных оборотных средств. Как позитивную тенденцию следует отметить рост коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами. Так, если в 2014 г. он составлял (-0.086), то в 2015 году уже 0.06.

Коэффициент маневренности характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале. Нормативное значение показателя должен быть более 0,2, рекомендуемое значение – 0,5. В данном случае в 2014 г. показатель имеет отрицательное значение, что связано с недостатком собственных оборотных средств ООО «Чоп-Чоп». Также можно отметить позитивную тенденцию роста данного показателя. Так, если в 2014 году он составлял (-0,419), то в 2015 году – уже 0,177 (приближается к нижней границе нормы).

Основываясь на проведенных расчетах финансовой устойчивости, можно сказать следующее.

Деятельность ООО «Чоп-Чоп» в основном финансируется за счет краткосрочного заемного капитала, предприятие значительно зависит от внешних кредиторов. Величина собственных оборотных средств неустойчива, их не всегда достаточно для финансирования текущей деятельности, в результате чего коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициент маневренности имеют отрицательные значения.

В целом по проведенному анализу основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Чоп-Чоп» можно сделать вывод, что предприятие полностью зависит от внешних кредиторов, его деятельность в основном финансируется за счет долгосрочных и краткосрочных заемных (привлеченных) средств, имеет неустойчивое финансовое состояние и значительные проблемы с платежеспособностью.

В Приложении 3 представлен анализ показателей доходов и расходов ООО «Чоп-Чоп».

Как следует из анализа, проведенного в Приложении 3, в выручке от продаж невозможно выделить однозначную тенденцию на протяжении последних трех лет. Например, в 2014 г. по сравнению с 2013 г. выручка выросла на 624671 тыс. руб. (на 17,2%), а в 2015 г. относительно 2014 г. – снизилась на 576328 тыс. руб. (на 13,54%).

При этом себестоимость продаж изменялась аналогично, но с меньшими темпами роста/снижения. Например, в 2014 г. относительно 2013 г. себестоимость выросла на 554151 тыс. руб. (на 15,98%), а в 2015 г. относительно 2014 г.снизилась на 696348 тыс. руб. (на 17,32%).

Более медленные темпы роста себестоимости относительно темпов роста выручки в 2015 г. привели к тому, что валовая прибыль по сравнению с 2014 г. выросла на 120020 тыс. руб. (на 51,14%).

Прибыль от продаж в 2015 г. по сравнению с 2014 г. выросла на 53189 тыс. руб.

В 2015 г. по сравнению с 2014 г. чистая прибыль выросла на 755 тыс. руб. (или на 9,65%).

Оценка экономической эффективности деятельности организации осуществляется посредством показателей рентабельности (доходности). При помощи коэффициентов рентабельности можно охарактеризовать уровень прибыльности деятельности ООО «ЧОП-ЧОП».

В таблице 2.4 представим расчет показателей рентабельности.

Таблица 2.4Коэффициенты рентабельности ООО «ЧОП-ЧОП», %

Наименование

2015

2014

2013

Отклонения

2015/

2014

2014/

2013

1.Рентабельность продукции (Ррп)

6,03%

3,66%

4,24%

2,37%

-0,58%

2. Рентабельность производства (Рп)

1,03%

2,16%

5,90%

-1,13%

-3,75%

3. Рентабельность совокупных активов (Ра)

0,41%

0,59%

2,44%

-0,18%

-1,85%

4. Рентабельность внеоборотных активов (Рвоа)

1,98%

2,62%

12,68%

-0,63%

-10,06%

5. Рентабельность оборотных активов (Роа)

0,51%

5,28%

5,40%

-4,76%

-0,12%

6. Рентабельность чистого оборотного капитала (Рчок)

6,75%

439,23%

34,02%

-432,48%

405,21%

7. Рентабельность собственного капитала (Рск)

0,92%

1,47%

11,66%

-0,55%

-10,20%

8. Рентабельность инвестиций (Ри)

0,86%

1,03%

6,82%

-0,17%

-5,80%

9. Рентабельность продаж (Рпродаж)

5,45%

3,46%

4,05%

1,99%

-0,59%

 

Как видно из таблицы 2.4, практически по всем показателям рентабельности в 2015 г. отмечается снижение. Рост наблюдается только по рентабельности продукции (+2,37 п.п.) и рентабельности продаж (+1,99 п.). Наибольшее снижение рентабельности наблюдается по рентабельности чистого оборотного капитала и рентабельности оборотных активов.

Из таблицы 2.4 видно, что в 2015 г. рентабельность реализованной продукции составила 6,03%, что на 2,37 п.п. выше, чем в 2014 г.

Рентабельность производства составила 1,03%, что на 1,13 п.п. ниже, чем в 2014 г.

Рентабельность активов составила 0,41%, что на 0,18 п.п. ниже, чем в 2014 г.

Рентабельность внеоборотных активов выше, чем оборотных, по обоим показателям в 2015 г. отмечается снижение.

Динамику показателей рентабельности представим на рисунке 2.5.

 

Рис. 2.5. Динамика показателей рентабельности ООО «Чоп-Чоп»

 

На основе проведенного анализа рентабельности можно сказать, что ООО «Чоп-Чоп» работает эффективно. За период 2013-2015 гг. увеличились многие коэффициенты рентабельности. Это обусловлено тем, что у ООО «Чоп-Чоп» растут показатели выручки и прибыли.

Оценка деловой активности организации осуществляется при помощи определенных качественных и количественных критериев.

В таблице 2.5 представлен расчет коэффициентов деловой активности.

 

 

 

 

 

Таблица 2.5Коэффициенты деловой активности ООО «ЧОП-ЧОП»

Показатели

2015

2014

Отклонение

1

2

3

5

1. Показатели оборачиваемости активов

 

 

 

1.1.Коэффициент оборачиваемости активов

1,04

1,24

-0,20

1.2. Длительность одного оборота активов (дни)

352,62

295,00

57,62

1.3. Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов

4,82

5,94

-1,12

1.4. Длительность одного оборота внеоборотных активов (дни)

75,69

61,46

14,23

1.5. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов

1,32

1,56

-0,24

1.6. Длительность одного оборота оборотных активов (дни)

276,93

233,54

43,38

1.7. Коэффициент оборачиваемости запасов

7,39

8,39

-1,00

1.8. Длительность одного оборота запасов (дни)

49,39

43,50

5,89

1.9. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

1,92

2,23

-0,31

1.10. Длительность одного оборота дебиторской задолженности (дни)

190,16

164,02

26,14

2. Показатели оборачиваемости собственного капитала

5,01

7,91

-2,89

2.1.Коэффициент оборачиваемости собственного капитала

72,79

46,17

26,62

2.2. Длительность одного оборота собственного капитала (дни)

3,07

4,46

-1,39

3.Показатели оборачиваемости кредиторской задолженности

118,91

81,89

37,01

3.1. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

1,04

1,24

-0,20

3.2. Длительность одного оборота кредиторской задолженности (дни)

352,62

295,00

57,62

 

На рис. 2.6 и 2.7 представлена динамика коэффициентов оборачиваемости.

 

Рис. 2.6. Изменение коэффициентов оборачиваемости активов

 

Рис. 2.7. Изменение коэффициентов оборачиваемости пассивов

 

Как следует из таблицы 2.5 и рис. 2.6-2.7, коэффициент оборачиваемости активов за 2015 год снизился, т.е. активы ООО «Чоп-Чоп» стали менее эффективно использоваться в производственном процессе. И вследствие этого выросла длительность одного оборота. Таким образом, активы предприятия медленее возвращаются в стоимостную форму, что негативно влияет на деятельность ООО «Чоп-Чоп».

Также в 2015 году снизилась скорость превращения в денежную форму оборотных активов (-0,24 оборота) и внеоборотных активов (-1,12 оборота). Продолжительность одного оборота оборотных активов, соответственно, выросла с 234 дней до 277, внеоборотных – с 61 до 76 дней, что является негативной тенденцией.

Коэффициент оборачиваемости запасов отражает снижение числа оборотов запасов с 8,4 до 7,4. Т.е. можно сказать, что запасы стали медленнее обращаться, т.е. превращаться в денежную наличность.

Количество оборотов дебиторской задолженности также незначительно снизилось (с 2,2 до 1,9).

Также снизилась эффективность использования собственного капитала: его скорость упала с 7,9 до 5 оборотов. Следовательно, длительность одного оборота выросла (на 27 дней). Это неблагоприятная тенденция.

Выросла эффективность работы с кредиторами. В 2015 г. число оборотов кредиторской задолженности снизилось с 4,5 до 3, что оказывает благоприятное влияние на ликвидность предприятия. А рост на 37 дней периода расчета с кредиторами свидетельствует о благоприятной деятельности предприятия.

 

2.3. Прогнозирование банкротства организации

 

Одной из главных целей экономического субъекта является получение прибыли в данный момент времени и обеспечения возможности получения ее в будущем.

Резкое или постепенное снижение эффективности деятельности организации может привести к ее финансовой несостоятельности (банкротству).

В настоящее время регламентирует порядок определения несостоятельности (банкротстве) ФЗ № 127 от 26.10.12 «О несостоятельности (банкротстве)»

Согласно этому закону, несостоятельность (банкротство) – это признание арбитражным судом или объявление должником неспособности в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

В мировой практике выработан ряд методов прогнозирования банкротства, которые основаны на использовании формализованных и неформализованных критериев. Эти методы представляют собой расчеты комплексного показателя финансовой устойчивости. По сути, это специальные аналитические коэффициенты для прогнозирования банкротства в виде набора формул, которые разработали ведущие европейские и отечественные экономисты. 

При анализе вероятности банкротства по модели Альтмана целесообразно для расчета пользоваться следующей формулой24.

Zб = 1,2X1 + 1,4X2 + 1,3X3 + 0,6X4 + 1,0X5,

где X1 Собственный оборотный капитал/Валюта баланса;

X2 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) / валюта баланса;

X3Прибыль до налогообложения/Валюта баланса;

X4 Собственный капитал/Заемный капитал;

X5 Выручка/Валюта баланса.

Если показатель принимает значение Z < 1,81, то это высокий признак вероятности банкротства, при 1,8 < Z < 2,7, вероятность банкротства средняя, но организации следует обратить внимание на результирующие показатели, тогда как при Z > 2,7 свидетельствует о низкой вероятности банкротства в исследуемой организации.

Анализ вероятности банкротства ООО «Чоп-Чоп» по модели Альтмана представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Анализ вероятности банкротства по модели Альтмана

Наименование показателя

2015

2014

Отклонение

(+;-)

Темп роста

1. Собственный оборотный капитал

164909

-223441

388350

-73,80%

2. Валюта баланса

3745835

3363950

381885

111,35%

3. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

8576

7821

755

109,65%

4. Прибыль до налогообложения

15255

19796

-4541

77,06%

5. Собственный капитал

934251

533350

400901

175,17%

6. Заемный капитал

2811584

2830600

-19016

99,33%

7. Выручка

3679699

4256027

-576328

86,46%

8. х1(п.1/п.2)

0,0440

-0,0664

0,1104

-66,28%

9. х2 (п.3/п.2)

0,0023

0,0023

0,0000

98,47%

10. х3 (п.4/п.2)

0,0041

0,0059

-0,0018

69,20%

11. х4 (п.5/п.6)

0,3323

0,1884

0,1439

176,35%

12. х5 (п.7п.2)

0,9823

1,2652

-0,2828

77,64%

13. Z-счет Альтмана

1,2430

1,3094

-0,0664

94,93%

 

Как видно из проведенного расчета по пятифакторной модели Альтмана, вероятность банкротства ООО «Чоп-Чоп» очень велика, поскольку Z < 1,7. Также можно отметить негативную динамику показателя.

При анализе вероятности банкротства по модели Лиса целесообразно применять следующую формулу для расчета25:

Zб = 0,063X1 + 0,092X2 + 0,057X3 + 0,001X4 ,

где X1= Оборотные активы/Валюта баланса;

X2= Прибыль от продаж/Валюта баланса;

X3= Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) / Валюта баланса;

X4= Собственный капитал/Заемный капитал.

В данной модели нормальным значение Z считается 0,037. Если Z принимает значение больше 0,037, то вероятность банкротства мала, и напротив, если Z принимает значение меньше 0,037, то вероятность банкротства высока.

Анализ вероятности банкротства ОАО по модели Лиса представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Анализ вероятности банкротства по модели Лиса

Наименование показателя

2015

2014

Отклонение

(+;-)

Темп роста

1. Заемный капитал

2811584

2830600

-19016

99,33%

2. Валюта баланса

3745835

3363950

381885

111,35%

3. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

8576

7821

755

109,65%

4. Собственный капитал

934251

533350

400901

175,17%

5. Оборотные активы

2976493

2607159

369334

114,17%

6. Прибыль (убыток) от продаж

200482

147293

53189

136,11%

7. х1 (п.5/п.2)

0,7946

0,7750

0,0196

102,53%

8. х2 (п.6/п.2)

0,0535

0,0438

0,0097

122,23%

9. х3 (п.3/п.2)

0,0023

0,0023

0,0000

98,47%

10. х4 (п.4/п.1)

0,3323

0,1884

0,1439

176,35%

11. Модель Лиса

0,0554

0,0532

0,0023

104,27%

 

На основе расчета вероятности банкротства по модели Лиса был сделан вывод, что вероятность банкротства невысока, т.к. Z > 0,037.

При анализе вероятности банкротства по модели Тафлера целесообразно использовать следующую формулу для расчета26:

Zб = 0,53X1 + 0,13X2 + 0,18X3 + 0,16X4,

где X1 = Прибыль (убыток) от продаж/Краткосрочные обязательства;

X2= Оборотные активы/Заемный капитал;

X3= Краткосрочные обязательства/Валюта баланса;

X4= Выручка/Валюта баланса.

В данной модели нормальным ограничением Z считается 0,3. Если Z>0,3, то это свидетельствует о низкой вероятности банкротства, а если Z<0,3, то вероятность банкротства высока.

Анализ вероятности банкротства ООО «Чоп-Чоп» представлен в таблице 2.8.

Таблица 8 – Анализ вероятности банкротства по модели Тафлера

Наименование показателя

2015

2014

Отклонение

(+;-)

Темп роста

1. Заемный капитал

2811584

2830600

-19016

99,33%

2. Валюта баланса

3745835

3363950

381885

111,35%

3. Выручка

3679699

4256027

-576328

86,46%

4. Оборотные активы

2976493

2607159

369334

114,17%

5. Прибыль (убыток) от продаж

200482

147293

53189

136,11%

6. Краткосрочные обязательства

2750467

2602652

147815

105,68%

7. х1 (п.5/п.6)

0,0729

0,0566

0,0163

128,80%

8. х2 (п.4/п.1)

1,0587

0,9211

0,1376

114,94%

9. х3 (п.6/п.2)

0,7343

0,7737

-0,0394

94,91%

10. х4 (п.3/п.2)

0,9823

1,2652

-0,2828

77,64%

11. Модель Тафлера

0,4656

0,4914

-0,0258

94,74%

 

Анализ данных таблицы 2.8 позволяет сделать следующие выводы: X > 0,3, т.е. вероятность банкротства крайне мала.

Подводя итог анализу банкротства, можно сказать следующее. По двум из трех моделей (Лиса и Тафлера) вероятность банкротства низка. Только по пятифакторной модели Альтмана вероятность банкротства ООО «Чоп-Чоп» можно считать высокой.

На наш взгляд, предпочтение следует отдать модели Альтмана, так как она позволяет всесторонне проанализировать деятельности организации, и учесть множество параметров. Таким образом, будем считать, что вероятность наступления банкротства ООО «Чоп-Чоп» довольно высока.

По результатам анализа финансового состояния можно сделать следующие выводы:

— ООО «Чоп-Чоп» находится в неустойчивом финансовом состоянии;

— организация испытывает определенные проблемы с платежеспособностью (балансы организации неликвидны, и все показатели ликвидности существенно ниже нормы);

— деловая активность организации снижается, о чем свидетельствует замедление показателей оборачиваемости;

— рентабельность деятельности снижается с каждым годом;

— высокая вероятность наступления банкротства.

Таким образом, финансовое положение ООО «Чоп-Чоп» в настоящее время неустойчиво, организация находится в кризисном состоянии, и необходима разработка антикризисных мер, направленных на повышение его устойчивости.

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ АНТИКРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ ООО «ЧОП-ЧОП»

 

3.1. Стратегические альтернативы развития организации

 

Рассмотрим основные стратегические альтернативы развития организации.

Chop-Chop представляет собой особое заведение для мужчин, которое и простой парикмахерской то сложно назвать. Это просто самый настоящий рай для мужчин.Здесь действительно стригут, но покупатель получает гораздо больше. Ведь сюда можно приходить также и для приятного времяпрепровождения.

В Chop-Chop к клиентам особое отношение и здесь каждый чувствует себя королем. Как этого удалось добиться? Дело в том, что основатели бренда с пониманием отнеслись к посетителям обычных парикмахерских.Они поняли насколько скучно сидеть в очередях и ожидать. Поэтому попытались максимально скрасить это время.

Абсолютно во всех парикмахерских бренда Chop-Chop царит особая атмосфера. Здесь клиентам предлагают бесплатные напитки, как алкогольные, так и безалкогольные. На столиках в распоряжении посетителей находиться свежая мужская пресса, играет приятная музыка, и вся атмосфера пропитана комфортом. Эта парикмахерская и правда располагает к беседе и чем-то напоминает мужской клуб по интересам.

Кроме стрижки в Chop-Chop можно также подстричь усы и бороду, приобрести для себя качественные средства по уходу за волосами и телом и просто отлично провести время.

На данное время бренд Chop-Chop активно продает франшизы не только на территории Российской Федерации, но также и в ближнем зарубежье. Сотрудничать с этой компанией очень престижно, ведь на выходе вы получаете элитную парикмахерскую, которой точно не будет равных в городе, а это значит – монополия ваша и самые взыскательные клиенты тоже придут только к вам.

Франшиза от известного бренда элитных парикмахерских Chop-Chop стала желанным лакомым кусочком для многих предприимчивых умов.

У компании Chop-Chop как и других крупных и уважаемых брендов есть некоторые требования касательно того, кому они могут предоставить франшизу. Самого партнера, кому будет продана франшиза, руководство из главного офиса Chop-Chop видит как человека:

предприимчивого;

целеустремленного;

гибкого;

обязательного;

пунктуального;

внимательного.

Франшиза от компании Chop-Chop, как и от других брендов, отнюдь не бесплатная. При подписании договора о сотрудничестве необходимо оплатить порядка 350 тыс. руб. После запуска проекта будет взыматься роялти в размере пяти тысяч евроаз в год).

Франшиза четко прописывает право на открытие только одной парикмахерской под этим брендом и только в одном городе.

Кроме всего вышеперечисленного, придется позаботиться еще и о помещении для будущего мужского «клуба». Таким может стать помещение площадью не менее пятидесяти квадратных метров, которое находится на одной из главных торговых площадей города. Будущая парикмахерская должна хорошо просматриваться как прохожим, так и со стороны проезжей части. Возле этого здания в обязательном порядке должна находиться парковка. Относительно витрины требования куда менее жесткие – она не обязательно должна быть полностью стеклянной. Такая парикмахерская может находиться и в торговом центре, но при условии, что возле нее в час будет проходить не менее чем две тысячи человек.

Таким образом, основным направлением развития сети парикмахерских в настоящее время является продажа франшиз.

Кроме того, в 2014 г. сеть мужских парикмахерских Chop-Chop открыла академию парикмахерского искусства. Всего слушателям будет доступно четыре курса: № 1 «Фундаментальный», № 2 «Повышения квалификации», № 3 «Продвинутый курс повышения квалификации» и № 4 «Мастер-класс». Самым длительным и профессиональным считается «Фундаментальный».

Курс включает в себя 200 часов занятий и предназначен для новичков: слушателей научат правильно держать ножницы в руках, делать пробор, укладку и, конечно, стричь мужчин.

Проанализируем стратегические направления развития компании:

1) продолжение развития сети франчайзинга;

2) поглощение конкурента – сеть барбершопов TopGun;

3) запуск собственной линии парфюмерно-косметических товаров для мужчин;

4) выход на рынки ближнего зарубежья.

На наш взгляд, наиболее перспективными направлениями являются запуск собственной линии парфюмерно-косметических товаров для мужчин и выход на рынки ближнего зарубежья.

 

3.2. Программа антикризисного развития организации

 

Как было выявлено из проведенного анализа, у ООО «Чоп-Чоп» имеются определенные проблемы (финансовое положение организации неустойчиво, на данный момент сеть находится в критическом состоянии).

Для решения этих проблем можно порекомендовать оптимизацию структуры услуг.

Оптимизация структуры реализуемой продукции включает такие элементы, как:

анализ платежеспособного спроса на отдельные продукты;

изучение ограничений, которые связаны с потребностью рынка в конкретных продуктах;

выбор рационального сочетания уровня цен и объемов продаж на основе анализа рыночного спроса;

прогноз потоков денежных средств для сопоставления плановой и оптимальной программ оказания услуг (разработка прогноза денежных средств при условии разработки собственной парфюмерно-косметической линии, при поглощении сети-конкурента, при выходе на рынок ближнего зарубежья).

Получение максимальной прибыли будет иметь место при оптимальном сочетании объема продаж и цен на предлагаемую продукцию, определении равновесной цены и соответствующего ему объема продаж. Существуют простые и эффективные приемы выбора оптимального соотношения цен и объемов продаж, основным условием при использовании которых выступает предварительное деление затрат на постоянные и переменные.

Задача максимизации прибыли заключается в определении положения динамического равновесия между спросом и предложением. Для предприятия, которое стремится к стабильному положению на рынке, ключевое значение для успеха выбранной стратегии имеет формирование цены. Использование системы ценообразования, ориентированной на рыночный спрос, дает возможность повысить вклад на покрытие, а, следовательно, и прибыль. Эффективное управление ассортиментом дает возможность повысить прибыль и приток денежных средств в короткие сроки и без крупных вложений. Ресурсы предприятия всегда ограничены, и, как следствие, необходимо продавать только то, что приносит достаточный объем прибыли и стабильный приток денежных средств. Цель любого предприятия увеличение объема реализации. Объем реализации можно повысить за счет:

сокращения цены в случае эластичного спроса;

выход на новые рынки.

В зависимости от стратегии маркетинга услуги и товары можно реализовывать по монопольно высоким ценам на ограниченном рыночном сегменте, по средним рыночным ценам в целях развития, и наконец, можно резко снизить цены в случае необходимости удержаться на рынке и стимулировать дополнительный спрос на определенные позиции ООО «Чоп-Чоп».

Выбор той или иной ценовой стратегии определяется сочетанием и взаимодействием многих факторов, основными из которых выступают: характеристики и степень новизны товара, относительная исключительность по сравнению с аналогичными товарами; условия конкуренции; характерные черты рынка сбыта; издержки и размер плановой прибыли; другие факторы, которые касаются функционирования предприятия на рынке.

ООО «Чоп-Чоп» необходимо использовать несколько ценовых стратегий: стратегия проникновения на рынок, стратегия цены сегмента рынка, стратегия престижных цен и стратегии корректирования цен. Например, при выводе новой парфюмерно-косметической линии ООО «Чоп-Чоп» следует придерживаться стратегии престижных цен, а при выходе на рынок стран ближнего зарубежья – стратегии проникновения. Для поглощения сети конкурента следует использовать стратегию цены сегмента рынка.

Мероприятия по оптимизации следует закрепить за определенными сотрудниками ООО «Чоп-Чоп», в зависимости от функциональных обязанностей, и контролировать руководителями высшего звена. По каждой группе услуг необходимо разработать свою систему скидок. Таким образом, активное применение гибкого ценообразования в ООО «Чоп-Чоп» будет способствовать существенному расширению рынка сбыта и повышению конкурентоспособности услуг. Предприятие сможет не реагировать на рыночные колебания, а самостоятельно сформировать выгодные и ему, и потребителям цены, и следовательно, свести к минимуму финансовые риски.

Повышение объемов продаж за счет расширения рынков сбыта определяется многими внешними факторами, зачастую неподконтрольными предприятию. Потому на данный момент эффективная деятельность любого предприятия невозможна без реализации основных принципов и методов маркетинга.

В связи с тем, что базовым сегментом потребителей услуг ООО «Чоп-Чоп» являются мужчины, предлагаем организации позиционировать себя именно в данной целевой аудитории. Для этого следует реализовать следующие мероприятия:

1. Разработать стратегический план деятельности на ближайшие 3-5 лет, с разбивкой планируемых мероприятий и расчетом бюджета на каждый год. Маркетинговые программы должны включать продуктовые, ценовые, сбытовые и коммуникационные мероприятия.

2. В области продуктовой политики следует разнообразить основные и внедрить дополнительные услуги (в первую очередь, продажи собственной парфюмерно-косметической продукции).

Как было указано выше в области ценовой политики необходимо проводить более гибкое ценообразование: ввести пакетное ценообразование (цена за пакет услуг); предусмотреть скидки для постоянных клиентов, скидки, определяемые объемом покупки.

3. В области сбытовой политики продолжить сотрудничество с проверенными поставщиками, предлагающими только качественную косметическую продукцию, и отказаться от ненадежных поставщиков.

4. Для расширения рынка сбыта необходимо более активно проводить франчайзинговую политику.

5. В сфере коммуникационной политики обратить внимание на дальнейшее продвижение бренда.

В целом, на данном этапе развития предприятия целесообразно использовать стратегию обороны и укрепления. Задачи прочной обороны — сохранение существующей доли рынка, укрепление положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ.

Помимо того, следует разработать эффективную рекламную стратегию. В рекламе необходимо придерживаться единого стиля, начиная со слогана, на котором выстраиваются конкретные аргументы в пользу бренда ООО «Чоп-Чоп». Реклама должна быть регулярной и планомерной. Разрозненные, эпизодические рекламные мероприятия малоэффективны даже при высоком качестве рекламы. Пропаганда направлена подчеркивать высокую значимость роли предприятие и продукции для общества. Достижению желаемого результата также способствует спонсорство или публикация соответствующих материалов.

Маркетинговые каналы представляют собой дорогой способ доведения информации до потребителей. Сейчас, как правило, приходится оплачивать даже статьи в прессе о предприятии. Поэтому ООО «Чоп-Чоп» необходимо регулярно проводить анализ применения определенных каналов маркетинга в сравнении с аналогичными мероприятиями конкурентов (бенчмаркинг) и сравнительный анализ показатель реализации продукции до и после применения определенных каналов маркетинга.

Надо как можно больше использовать мероприятия директ-маркетинга, т.е. перейти на более выраженную персонификацию обслуживания, результатом которой является возникновение более тесных дружеских отношений между клиентами и персоналом, что необходимо активно поощрять администрацией. Сюда относится не только индивидуальный подход к каждому клиенту, но и поздравления клиентов с Днем рождения, праздничная именная скидка и т.д. Как результат, это приводит к появлению стабильной клиентуры.

Использование каждого из каналов маркетинга сопряжено с существенными расходами. При принятии решений об использовании какого-либо канала маркетинга, следует устанавливать измеримые цели (рост объема продаж после использования каналов и т.д.). Помимо того, каждый раз требуется оценивать эффект, который получен от использования канала маркетинга, и расходы, сопряженные с его использованием.

 

 

 

Таблица 3.1 – План маркетинговых мероприятий ООО «Чоп-Чоп», тыс. руб.

Мероприятие

Необходимые финансовые средства, тыс.руб.

1

Организация исследования рынка

50 000

2

Разработка бренда предприятия

10 000

3

Разработка и размещение имиджевой рекламы

50 000

4

Размещение в СМИ рекламы товаров и услуг

50 000

5

Ежемесячный выпуск пресс-релизов и их адресная рассылка, в том числе и по Интернет

45 000

6

Создать website в Интернете;

25 000

7

Выпуск полиграфической и сувенирной продукцию

50 000

8

Участие в выставках товаров и услуг

250 000

ИТОГО

430 000

Как следует из таблицы 3.1, маркетинговая политика сопряжена с определенными финансовыми затратами, но составляет незначительную долю в общем объеме прибыли организации.

 

3.3. Оценка эффективности и рисков реализации проекта

 

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления ООО «Чоп-Чоп».

Большая часть предлагаемых мероприятий будет проведена в первом году, а оставшиеся равномерно распределятся по годам. Таким образом, из 430000 тыс. руб. инвестиций 230000 будут затрачены единовременно, а еще 200000 – в течение 4 лет.

Таблица 3.2 – Инвестиции и результаты от предлагаемых мероприятий

Год

Инвестиции, тыс. руб.

Результаты, тыс. руб.

1

230000

60000

2

50000

80000

3

50000

100000

4

50000

150000

5

50000

200000

 

Таблица 3.3Расчет прибыли и рентабельности от мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления ООО «Чоп-Чоп»

Год

Затраты, тыс. руб.

Результаты, тыс. руб.

Прибыль (убыток), тыс. руб.

Рентабельность (убыточность), %

1

230000

60000

-170000

-73,90%

2

50000

80000

30000

60,00%

3

50000

100000

50000

100,00%

4

50000

150000

100000

200,00%

5

50000

200000

150000

300,00%

Исходя из расчета в таблице 3.3, можно сказать, что мероприятия начнут приносить доход уже во втором году (прибыль составит 80000 тыс. руб., рентабельность 60%). С каждым последующим годом прибыль будет только расти, соответственно, при постоянных затратах, будет расти рентабельность. Таким образом, уже можно сделать вывод об эффективности затрат на повышение эффективности управления предпринимательской деятельностью.

Расчет показателей прибыли и рентабельности не является полным расчетом эффективности от реализации того или иного проекта. Для того, чтобы более точно рассчитать эффективность, необходимо учитывать процесс снижения стоимости денег во времени.

Основными показателями эффективности внедрения с учетом дисконтирования (инфляции) являются чистый дисконтированный доход (чистый приведенный эффект) и индекс доходности.

Чистый дисконтированный доход показывает, какую сумму от реализации проекта можно получить в ценах на сегодняшний день.

Чистый дисконтированный доход (NPV) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период:

   

где Т – горизонт расчета;

Pt результаты, достигаемые на момент времени, руб.;

3t — затраты, осуществляемые в это же время, руб.;

1(1+Е) — коэффициент приведения по времени результатов и затрат;

Е – норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Если NPV проекта положителен, то проект является эффективным и может рассматриваться как приемлемый для реализации. Чем больше значение NPV, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект имеет отрицательный NPV, то инвестор будет нести убытки, т.е. проект неэффективен.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход для планируемых мероприятий в ООО «Чоп-Чоп».

Коэффициент дисконтирования принимаем на основании ставки рефинансирования ЦБ РФ. Принимаем коэффициент дисконтирования 15%.

NPV = (60000 – 230000)/(1 + 0,15)1 + (80000 – 50000)/(1 + 0,15)2 + (100000 – 50000)/(1 + 0,15)3 + (150000 – 50000)/(1 + 0,15)4 + (200000 – 50000)/(1 + 0,15)5 = -147826 + 22684,31 + 32875,81 + 57175,32 + 74576,51 = 39485,87 тыс. руб.

Таким образом, за пять лет чистый приведенный эффект составит 39485,87 руб., т.е. проект маркетинговых мероприятий по повышению эффективности управления предпринимательской деятельностью ООО «Чоп-Чоп» является довольно эффективным.

Рассчитаем индекс доходности реализации мероприятий по повышению эффективности управления предпринимательской деятельностью ООО «Чоп-Чоп».

Индекс доходности (PI) представляет собой отношение сум­мы приведенных эффектов к величине капиталовложений:

      

где З0 — затраты на данный момент времени при условии, что в них не входят капитальные вложения.

Индекс доходности тесно связан с NPV, поскольку он состо­ит из тех же элементов. Если NPV положителен, то и PI>1, и наоборот. Если PI >1, проект эффективен, если PI < 1 — неэф­фективен.

Дисконтированные инвестиционные затраты составят

230000/(1 + 0,15)1 + 50000/(1 + 0,15)2 + 50000/(1 + 0,15)3 + 50000/(1 + 0,15)4 + 50000/(1 + 0,15)5 = 200000 + 37807,18 + 32875,81 + 28587,66 + 24858,84 = 324129,5 руб.

Дисконтированные поступления составят

60000/(1 + 0,15)1 + 80000/(1 + 0,15)2 + 100000/(1 + 0,15)3 + 150000/(1 + 0,15)4 + 200000/(1 + 0,15)5 = 363615,4 руб.

Таким образом, индекс доходности составит

PI = 363615,4/324129,5 = 1,12

Как было сказано выше, если индекс доходности больше 1, то проект считается эффективным.

Рассчитаем срок окупаемости внедрения мероприятий по повышению эффективности управления предпринимательской деятельностью ООО «Чоп-Чоп» с учетом и без учета дисконтирования.

Таблица 3.4 – Расчет срока окупаемости

Денежный поток, руб.

Возмещение, руб.

Дисконтированный денежный поток, руб.

Возмещение, руб.

-170000

-170000

-147826

-147826

30000

-140000

22684,31

-125142

50000

-90000

32875,81

-92266

100000

10000

57175,32

-35090,6

150000

160000

74576,51

39485,87

Срок окупаемости – это период, за которой затраты проекта уравняются поступлениями от него. В случае недисконтированных денежных потоков (т.е. расчета без учета снижения стоимости денег) срок окупаемости будет меньше. Но так как реальная стоимость денег сокращается с каждым годом, показатель срока окупаемости дисконтированного денежного потока будет более точным.

По данным таблицы 3.4, можно сделать вывод, что без учета дисконтирования окупаемость внедрения мероприятий по повышению эффективности управления предпринимательской деятельностью наступит через:

3 + (90000/100000) = 3,9 года

с учетом дисконтирования – через

4 + (23884,98/93138,198) = 4,47 года.

Таким образом, исходя из рассчитанных показателей эффективности, можно сделать вывод, что внедрение мероприятий по повышению эффективности управления предпринимательской деятельностью ООО «Чоп-Чоп» является эффективным.

Требуется сформировать политику в области качества оказываемых услуг. Для этого руководство ООО «Чоп-Чоп» должно определить и оформить документально политику в области качества, которая представляет задачи, основные направления и цели. Система качества должна четко определять полномочия, ответственность и взаимодействие всего персонала организации, контроль деятельности, оказывающих влияние на качество выявление и регистрацию претензией, жалоб, рекламаций со стороны потребителей; проведение мероприятий, которые направлены на их устранение и предупреждение; проверка реализации решений.

Следует разработать и поддерживать в действующем состоянии документально оформленную систему качества, которая обеспечивает соответствие оказываемой услуги установленным требованиям. Все составляющие, требования и положения системы качества, должны быть систематически и упорядоченно документированы в виде планов, методик, стандартов предприятий, инструкций и протоколов. Ожидаемый покупателями и клиентами уровень качества услуги должен быть переведен в определенные параметры, составляющие основу фирменных стандартов на качество. В их разработке должны участвовать все сотрудники, и ни один стандарт не может быть утвержден, если содержит заведомо нереальные требования.

Практическая реализация предложенных мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности и оптимизации структуры предлагаемых товаров, позволит повысить конкурентоспособность предприятия, улучшить финансовое состояние, и, как следствие, позволит минимизировать финансовые риски предприятия и повысить прибыль и рентабельность деятельности.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

В современной научной литературе кризис определяется как процесс, который потенциально может иметь благоприятный исход в виде возврата к докризисному прошлому и даже быть стимулом для обновления и развития. В основе научных взглядов на кризис, как потенциально положительного явления, лежит признание его спорадической (стихийного) природы, предопределяющей изменения социально-экономического характера.

Качество управления ключевой на сегодняшний день социально-экономической системы – предприятием – во многом предопределено возможностью своевременной идентификации кризиса, его симптомов и характеристик. Поэтому для принятия эффективных хозяйственных решений в условиях кризиса, необходимо исследовать последний по следующим критериям: масштаб, проблематика, острота, области развития, причины, возможные последствий, фазы проявления.

Диагностика кризисов может быть внешней и внутренней.

Каждый из методов включает в себя разные пути обнаружения кризиса:

1. Общие методы анализа (анализ «слепых» зон, анализ сегментации покупателей, анализ покупательской ценности);

2. Анализ конкурентов (конкурентный анализ, анализ индивидуальных характеристик конкурентов);

3. Анализ развития компании (анализ вектора роста, анализ жизненного цикла продукции, анализ жизненного цикла технологии, патентный анализ);

4. Финансовый анализ (анализ финансовых показателей, балльные модели, рейтинговые модели, дискриминантные факторные модели).

Кризис-диагностика может проводится внутренними службами, так и внешними специалистами.

В работе проводилась диагностика кризиса на примере ООО «Чоп-Чоп».

ООО «Чоп-Чоп» — сеть мужских парикмахерских, появившаяся в 2010 г.

По результатам диагностики финансового состояния были сделаны следующие выводы.

Деятельность ООО «Чоп-Чоп» в основном финансируется за счет краткосрочного заемного капитала, предприятие практически полностью зависит от внешних кредиторов. Величина собственных оборотных средств неустойчива, их не всегда достаточно для финансирования текущей деятельности, в результате чего коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициент маневренности имеют отрицательные значения.

В целом по проведенному анализу основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Чоп-Чоп» можно сделать вывод, что предприятие полностью зависит от внешних кредиторов, его деятельность в основном финансируется за счет долгосрочных и краткосрочных заемных (привлеченных) средств, имеет неустойчивое финансовое состояние и значительные проблемы с платежеспособностью.

Кроме того, показатели рентабельности предприятия снизились, что свидетельствует о падении эффективности деятельности.

Однако по результатам диагностики банкротства был сделан вывод, что на данном этапе банкротство организации не грозит.

В качестве мероприятий, направленных на повышение эффективности антикризисного управления ООО «Чоп-Чоп», в работе предложено следующее:

— организация исследования рынка;

— разработка бренда предприятия;

— разработка и размещение имиджевой рекламы;

— размещение в СМИ рекламы товаров и услуг;

— ежемесячный выпуск пресс-релизов и их адресная рассылка, в том числе и по Интернет;

— создание website в Интернете;

— выпуск полиграфической и сувенирной продукции;

— участие в выставках товаров и услуг.

По результатам расчета эффективности предложенных мероприятий был сделан вывод, что проект является эффективным. Необходимые инвестиции по проекту 430000 тыс. руб., чистая дисконтированная стоимость вложений положительная (39485 тыс. руб.), и индекс рентабельности больше 1. Срок окупаемости вложений составляет 4 года.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Абдукаримов, И.Т. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций (анализ деловой активности): Учебное пособие / И.Т. Абдукаримов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 320 c.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник / Л.Н. Чечевицына, К.В. Чечевицын. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 368 с.

3. Артеменко В.Г., Остапова В.В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / В.Г. Артеменко, В.В. Остапова– М.: Омега-Л, 2013. – 436 с.

4. Балдин К.В., Передеряев И.И., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. М.: Дашков и К, 2009.

5. Баринов В.А. Антикризисное управление. 2–е изд., перераб. и доп. М.: ИД ФБК — ПРЕСС, 2005

6. Баркалова Е.В. Особенности применения анализа «слепых зон» при разработке механизма управления предприятиями [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ekportal.ru/page-id-2939.html

7. Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект: монография / А.С. Большаков. СПб.: СПбГУП, 2005

8. Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология: Учеб. пособие / А. С. Вартанов. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 326 с.

9. Вахрушина, М.А. Управленческий анализ: вопросы теории, практика проведения: монография / М.А.Вахрушина, Л.Б.Самарина. — М. : Вузовский учебник, 2013. — 142 c.

10. Виноградская, Н.А. Диагностика и оптимизация финансово-экономического состояния предприятия: финансовый анализ: Практикум / Н.А. Виноградская. — М.: МИСиС, 2011. — 118 c.

11. Воробьев А.А. Идентификация кризисных явлений в деятельности промышленного предприятия//Вестник ИЭАУ. – 2014. — №5

12. Глушков, И.Е. Бухгалтерский учет на предприятиях различных форм собственности: в помощь финансовому директору, главному бухгалтеру, бухгалтеру / И.Е.Глушков. — Новосибирск: Экор-книга, 2015. — 943 с.

13. Гончарук А.Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика: монография / А.Ю. Гончарук. М.: Экономика, 2006

14. Горелик, О.М. Финансовый анализ с использованием ЭВМ: Учебное пособие / О.М. Горелик, О.А. Филиппова. — М.: КноРус, 2011. — 270 c.

15. Григорьева, Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: Учебник для магистров / Т.И. Григорьева. — М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2014. — 462 c.

16. Ефимова, О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений : Учебник / О.В. Ефимова. — М.: Омега-Л, 2014. — 349 c.

17. Жарковская Е.П. Антикризисное управление. / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. 4-е изд., испр. М.: Омега Л, 2007

18. Жарковская, Е.П. Финансовый анализ деятельности коммерческого банка: Учебник / Е.П. Жарковская. — М.: Омега-Л, 2011. — 325 c.

19. Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: Учебник / А.Н. Жилкина. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 332 c.

20. Жиляков, Д.И. Финансово-экономический анализ (предприятие, банк, страховая компания): Учебное пособие / Д.И. Жиляков. — М.: КноРус, 2013. – 368 c.

21. Каурова, О.В. Финансово-экономический анализ предприятия туристской индустрии: Учебное пособие / О.В. Каурова. — М.: КноРус, 2013. — 216 c.

22. Киреева, Н.В. Экономический и финансовый анализ: Учебное пособие / Н.В. Киреева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 293 c.

23. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская. М.:КНОРУС, 2009

24. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / [В.И.Бариленко]; под общ. ред. В.И.Бариленко. — М. : ФОРУМ, 2013. — 463 c.

25. Комплексный экономический анализ предприятия / [А. П. Калинина и др.]. – Санкт–Петербург: Лидер, 2010. – 569 с.

26. Коротков Э.М. Антикризисное управление. М.: ИНФРА-М, 2005

27. Косолапова, М.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. для студ. вузов, обуч. по направлению подгот. «Экономика» и спец. «Бух. учет, анализ и аудит» / М.В.Косолапов, В.А.Свободин. — М.: Дашков и К, 2011. — 246 с.

28. Кузенкова В.М., Кузьмина М.В. Как распознать кризис: выбор методики диагностирования кризиса//Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. – 2014. – №20. – С. 149-154

29. Литовченко, В.П. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.П. Литовченко. — М.: Дашков и К, 2014. — 216 c.

30. Любушин, Н. П. Экономический анализ: учебник / Н. П. Любушин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 575 с.

31. Маркарьян, Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности : учеб. пособие / Э.А. Маркарьян. — М.: КноРус, 2015. — 550 с.

32. Михайлов Л.М. Антикризисное управление в промышленности. М.: ЭКЗАМЕН, 2004

33. Одинцов, В.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.А.Одинцов. — М.: Академия, 2014. — 252 с.

34. Пласкова, Н. С. Экономический анализ: стратегический и текущий аспекты, российская и зарубежная практика / Н. С. Пласкова. – М.: Эксмо, 2010. – 702 с.

35. Помигалов И.А. Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных ученых / И.А. Помигалов  / Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4. С. 8-15

36. Савицкая, Г. В. Экономический анализ: учебник / Г. В. Савицкая. – М.: Инфра-М, 2011. – 647 с. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г. В. Савицкая. – М.: Инфра-М, 2010. – 534 с.

37. Савицкая, Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Г.В.Савицкая. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2010. — 301 c.

38. Сычева Н.В. Диагностика кризисного состояния предприятия как оценка масштабности кризиса / Н.В. Сычева // Молодой ученый. – 2011. – № 9. – С. 108-111

39. Татарников Е.А. Антикризисное управление. М.: РИОР, 2005

40. Турманидзе, Т. У. Анализ и диагностика финансово–хозяйственной деятельности предприятий: учебник / Т. У. Турманидзе,– М.: Экономика, 2011. – 478 с.

41. Турманидзе, Т.У. Финансовый анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Т.У. Турманидзе. — М.: ФиС, 2008. — 224 c.

42. Турманидзе, Т.У. Финансовый анализ: Учебник для студентов вузов / Т.У. Турманидзе. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 287 c.

43. Файншмидт Е.А. Кризис-менеджмент. М., 2013

44. Файншмидт Е.А. Кризис-менеджмент: Учебное пособие. М., 2014

45. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ /Под редакцией доктора экономических наук, профессора И.М. Степнова и кандидата экономических наук Ю.А. Ковальчук – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – С. 197

46. Цибро Ю.В. Причины возникновения кризиса на предприятии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.fox-manager.com.ua/crisis_part1.html

47. Чернявский А.Д. Антикризисное управление. К.: МАУП, 2010

48. Шеремет, А. Д. Анализ и диагностика финансово–хозяйственной деятельности предприятия: учебник / А. Д. Шеремет. – М.: Инфра-М, 2009. – 365 с.

49. Шеремет, А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник / А. Д. Шеремет. – М.: Инфра-М, 2009. – 415 с.

50. Экономический анализ хозяйственной деятельности / В. И. Герасимова, Г. Л. Харевич. – Минск: Право и экономика, 2013. – 513 с.

51. Экономический анализ. Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: учебник / [Н. В. Войтоловский и др.]. – М.: Юрайт: ИД Юрайт, 2011. – 507 с.

52. Экономический анализ: учебник / [Ю. Г. Ионова и др.]. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2013. – 426 с.

 

 

 

Приложение 1

Анализ актива баланса ООО «Чоп-Чоп» (тыс. руб.)

Статьи

2015

2014

2013

Отклонение 2015 от 2014

Отклонение 2014 от 2013

тыс. руб.

Доля, %

тыс. руб.

Доля, %

тыс. руб.

Доля, %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1.Внеоборотные активы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные средства

759056

20,26%

746505

22,19%

666213

18,95%

12551

-1,93%

80292

3,24%

Долгосрочные финансовые вложения

9082